Podcast #206: Extrémní vlastnictví

Žijeme v době extrémní složitosti a nejistoty. Abyste zůstali konkurenceschopní v obchodním světě, musíte se neustále přizpůsobovat a měnit. Jako lídr v tomto prostředí jste často nuceni činit rozhodnutí, když nemáte všechny informace, které potřebujete.

To může být skličující úkol, ale je to úkol, který musíte zvládnout, pokud chcete být úspěšní. Obchodní svět se neustále mění a uspět budou ti, kdo se dokážou přizpůsobit a změnit s ním. Lídři v dnešním podnikatelském prostředí musí být schopni se rychle rozhodovat, i když nemají všechny informace, které potřebují. Zvládnutí této dovednosti může být obtížné, ale je nezbytné pro každého, kdo chce být úspěšný v podnikání.

Složitost a nejistota trhu se však nedají srovnávat s válkou. Na bojišti se věci dějí rychle a důstojníci a vojáci na zemi musí učinit rozhodnutí o životě nebo smrti během několika sekund. Jak to dělají? A existuje něco, co se mohou civilisté od příslušníků armády naučit, jak vést a činit lepší rozhodnutí v rychle se měnícím prostředí?

Můj dnešní host napsal knihu právě na toto téma. Jmenuje se Jocko Willink a je vysloužilým důstojníkem Navy SEAL, který nejen vedl tým SEAL během bitvy o Ramádí, ale také vyvinul program výcviku vedení pro SEALs. Nyní tráví čas výukou obchodních manažerů o vůdcovských dovednostech prověřených bitvou, které mu pomohly během jeho působení v boji. Jocko tyto lekce vůdcovství destiloval ve své knizeExtrémní vlastnictví: Jak jednotky US Navy SEAL vedou a vítězí.

Aby byli lídři v tomto typu prostředí úspěšní, musí být schopni činit rozhodnutí rychle a efektivně. Musí být také schopni přizpůsobit svůj styl vedení neustále se měnícímu prostředí.

Dnes v pořadu Jocko a já diskutujeme o tom, co je extrémní vlastnictví a proč ho musí každý vůdce rozvíjet, jak plánovat a činit rozhodnutí v nejistých prostředích a proč se disciplína rovná svobodě. Pokud jste lídrem v jakékoli funkci, získáte z této show hodně. Je to kopanec do kalhot.

Zobrazit výběr

• Jockovy zkušenosti jako SEAL v Ramádí
• Trénink vůdcovství, který vytvořil Jocko a jaký byl výcvik vůdcovství v SEALs, než Jocko vyvinul své protokoly
• Co dělá SEAL SEAL
• Jak Jocko přešel z důstojníka SEAL na obchodního poradce
• Co je extrémní vlastnictví a proč je lídr potřebuje rozvíjet
• Co to znamená převzít „extrémní vlastnictví“
• Okamžik kontroly vnitřností v Jockově kariéře SEAL, kdy si musel vyzkoušet extrémní vlastnictví
• Co brání lídrům přijmout extrémní vlastnictví
• Jak překonat strach z někoho vyhodit, když je to pro dobro týmu
• Co je „záměr velitele“ a proč je důležité, aby jej vedoucí jasně sdělil
• Proč by měl vedoucí ve své organizaci rozvíjet „decentralizované velení“.
• Použití OODA Loop pro rozhodování v době nejistoty
• Jak plánovat jako SEAL
• Výhoda plánování, i když věci nakonec nejdou podle plánu
• Jak „vést“ řetězec velení
• Proč se disciplína rovná svobodě
• Jockův spánkový plán
• Jak mohou lídři vytvořit kulturu disciplíny ve své organizaci

Zdroje/studie/lidé uvedení v podcastu

• Bitva o Ramádí
• Echelon Front
• Dean Lister
• Jocko's MMA Gym
• Leif Babin
• Jak někoho vyhodit
• Velitelův záměr
• John Boyd
• Smyčka OODA
• Plánování SMEAC
• Jocko o tom, odkud disciplína pochází
• Jak se stát ranním vstáváním
• Vzhůru před nepřítelem
• Podcast Tima Ferrise

Extrémní vlastnictvíje jedna z nejlepších knih o vedení, které jsem četl. Pokud v jakékoli funkci vedete ostatní, je to nezbytné čtení. Samotná kapitola o sebekázni stojí za cenu knihy.

Řekněte Jockovi, že děkuje za účast na podcastu Art of Manliness.

Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.

Stáhněte si tuto epizodu.

Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií dle vašeho výběru.

Sponzoři podcastů

Klub masožravců. Nechte si poslat krabici řemeslného masa přímo k vašim dveřím. Použijte slevový kód AOM na pokladně a získejte 10% slevu na svou první objednávku.

Ptáček. Najděte pro sebe perfektní kolínskou a nechte si každý měsíc poslat designovou kolínskou až k vašim dveřím za pouhých 14,95 $. Návštěvascentbird.com/manlinessa získejte 25% slevu na výběr prvního měsíce.

Squarespace. Vytvořte si web rychle a snadno pomocí Squarespace. Začněte svou bezplatnou zkušební verzi ještě dnes na Squarespace.com a zadejte kód nabídky ARTOFMAN, abyste získali 10% slevu na svůj první nákup.

Přečtěte si Přepis

Brett McKay: Tady Brett McKay a vítejte u dalšího vydání podcastu The Art of Manliness. Žijeme v době nejistoty a složitosti. Věci se neustále mění, ať už jde o byznys, politiku, prostě život obecně. Musíte se neustále přizpůsobovat. Musíte se rozhodovat, když nemáte všechny informace. Místo, kde tato složitost a nejistota vrcholí, je boj. Věci se dějí rychle a vy musíte dělat rozhodnutí na život nebo na smrt, když nemáte všechny informace. Jak to děláš? Je možné, že můžeme získat poznatky, které můžeme získat od mužů, kteří dělají taková rozhodnutí a vedou ostatní jedince v takových situacích, a jak to můžeme aplikovat na naše vlastní životy. Můj dnešní host to udělal.

Jmenuje se Jocko Willink. Je vysloužilým důstojníkem Navy SEAL, sloužil v Ramádí a během svého působení tam vyvinul protokol nebo program pro výcvik vedení pro výcvik dalších důstojníků Navy SEAL. Učil muže, jak vést druhé v dobách intenzivní složitosti a nejistoty, a napsal knihu o tom, jak můžeme tyto principy z bitevního pole aplikovat v našem každodenním životě a podnikání nebo jen v našem osobním životě. Na konci pořadu probíráme s Jockem některé zásady. Jedním z nich je extrémní vlastnictví, proč to každý lídr potřebuje rozvíjet. Diskutujeme o tom, jak se rozhodovat, když nemáte k dispozici všechny informace. Na konci si uvědomíte, že tuto část budete milovat. Hovořili jsme o sebekázni a o tom, proč je životně důležitou vlastností každého vůdce rozvíjet se, ale také být schopen se rozvíjet u jednotlivců, které sleduje.

Skvělý podcast, pokud jste lídrem v jakékoli kapacitě. Můžete získat spoustu informací. Ujistěte se, že si děláte poznámky a po show se nezapomeňte podívat na naše poznámky k show na aom.is/jocko. To je J-O-C-K-O, kde najdete odkazy na zdroje a informace, o kterých jsme mluvili během show, nebo se můžete do tohoto tématu ponořit hlouběji. Bez dalších řečí, Jocko Willink a extrémní vlastnictví. Jocko Willink, vítejte v show.

Musíte být schopni jednat rozhodně, i když nemáte všechna fakta. To může být problém, protože potřebujete vyvážit potřebu rychlosti a důležitost správného provedení. Pokud uděláte rozhodnutí, které se ukáže jako špatné, musíte být schopni rychle napravit a přizpůsobit se. V tomto prostředí je schopnost rychle změnit kurz často rozdílem mezi úspěchem a neúspěchem.

Jocko Willink: Jsem rád, že jsem tady.

Brett McKay: Máte působivý životopis. Jste úspěšný obchodník, provozujete obchodní poradenskou firmu. Také vlastníte tělocvičnu MMA, ale jste také bývalý důstojník Navy SEAL. Můžeme si trochu promluvit o vašem životopise, protože si myslím, že to dá hodně z našeho dnešního rozhovoru do kontextu o vaší knize Extreme Ownership.

To může být náročné, ale je to také příležitost procvičit svou kreativitu a dovednosti kritického myšlení. Abyste se mohli co nejlépe rozhodovat, musíte umět myslet na vlastní nohy a důvěřovat svému nitru. Když stojíte před těžkým rozhodnutím, zhluboka se nadechněte a zeptejte se sami sebe, jaký by mohl být nejhorší možný výsledek. Pak se rozhodněte, zda byste s tímto výsledkem dokázali žít. Pokud je odpověď ano, jděte do toho!

Jocko Willink: Tak určitě. Jak jsi řekl, byl jsem v týmech SEAL. Strávil jsem 20 let u námořnictva. K námořnictvu jsem se připojil hned po střední škole, prošel jsem výcvikovým táborem námořnictva, šel na výcvik SEAL, skončil jsem s tím a pak jsem se objevil v týmu SEAL, kde jsem byl 20 let. To byl skoro celý můj dospělý život.

Brett McKay: Jo, a pak jsi sloužil zajímavou dobu. Sloužil jsi před 9-11, takže ty mrtvé roky, že?

Schopnost rychle a efektivně se rozhodovat v nejistém prostředí je pro vedoucí klíčovou dovedností. Bohužel je to také dovednost, kterou může být obtížné rozvíjet. Jedním z nejlepších způsobů, jak se zdokonalit v rozhodování v nejistotě, je procvičovat si rozhodování v bezpečném prostředí. To může zahrnovat hraní rolí s vaším týmem nebo použití rozhodovacího simulátoru. Když si budete procvičovat rozhodování v nejistém prostředí, budete lépe připraveni zvládnout skutečnou věc, až na to přijde.

Jocko Willink: Jo, suchá léta. Žádná válka neprobíhala a byla… Tvrdě jsme trénovali a byli jsme motivovaní, ale ano. Žádná válka neprobíhala, takže to bylo, tyhle zkušenosti z boje jste nezískali. Nestřílel jsem ze své zbraně na nepřítele, dokud jsem nebyl 13 let v týmech SEAL, což je docela dlouhá doba na výcvik.

Brett McKay: Jo, a pak se stal Afghánistán, Irák. Byli jste součástí jednotky zvané Task Unit Bruiser a byli jste v Ramadi. Jaká byla vaše účast, protože to byl jeden z velkých vzplanutí ve válkách.

Jocko Willink: Jo rozhodně. Byl to také bod zlomu a byl jsem velitelem úkolování v Bruiseru, což jsou v podstatě dvě čety SEAL, a pak skupina podpůrného personálu, který podporuje čety SEAL. Lidé, kteří dělají zpravodajství, lidé, kteří opravují rádia, lidé, kteří opravují Humvee, lidé, kteří se starají o naše zbraně. Prostě taková základní podpora a nakonec to bude asi 100 lidí v úkolové jednotce. Byli jsme tam a pomáhali konvenčním jednotkám, které ve skutečnosti kontrolovaly Ramádí, pokoušely se bojovat o kontrolu nad Ramádím. To byla 228, což byla záložní jednotka z Pensylvánie, a pak je vystřídala 11AD, připravená první brigáda, což je obrněná brigáda vojáků, a byli tam i mariňáci.

Brett McKay: Zatímco jsi tam byl, když jsi byl SEAL, myslel jsem, že to bylo zajímavé, o čem jsi mluvil v knize, pomohl jsi vyvinout výcvik vedení pro důstojníky Navy SEAL. Jsem zvědavý. Jaký byl výcvik vedení v SEALs před tebou a tuším Leifem? Leif, Leif, vyvinul vaše tréninkové protokoly.

Jocko Willink: Jo, takže když jsem vyrůstal v týmech SEAL, školení vedení bylo v podstatě v podstatě OJT, pracovní školení. Chlapi by se objevili, a kdybyste byl poddůstojník, když jste procházel hodnostmi, učil byste se a koukal byste a dostal byste práci a pak byste získal další vedoucí práci, a pak bys dostal další vedoucí práci. Než se dostanete na skutečnou vedoucí pozici, měli byste vědět, co děláte, a s důstojníky a s důstojníky by si nechali poradit a instruovat jiní důstojníci a starší poddůstojníci. I když to někdy funguje úžasně, pokud máte super mentora, který opravdu ví, co dělá, ale není tomu tak vždy. Skončíte s lidmi, kteří ve skutečnosti nevědí, jak vést, a učí ostatní lidi jejich nesprávným technikám vedení. Skončí to velmi špatně, a tak skončíme s některými četami SEAL, které by měly skvělé vedení, a některými četami SEAL, které by neměly tak skvělé vedení.

Když jsem se vrátil z tohoto nasazení do Ramádí, což bylo velmi náročné nasazení a byl to těžký boj. Bylo to velmi násilné a měli jsme spoustu bojových akcí. Když jsem se vrátil z tohoto nasazení, opravdu jsem se soustředil na to, aby lidé věděli, jak vést, protože to, co jsme viděli na bitevním poli, bylo to, že vedení je to nejdůležitější. Nemluvím jen o chlápcích, kteří byli ve vedoucích pozicích, jako jsem já jako velitel úkolové jednotky nebo Leif, který byl velitelem čety, ale o velitelích čet a velitelích požárních týmů a dokonce i o nových chlapech, kteří právě vedli svůj malý kousek mise. To je to, o čem mluvíme, když mluvíme o vedení. Prochází celým řetězcem velení, a tak jsme se chtěli ujistit, že až se vrátím, chtěli jsme se ujistit, že jednotky SEAL, které se chystají nasadit do té pekelné díry, mají stejnou vůdčí schopnost.

To jsme udělali. Opravdu jsme se soustředili na to, když jsem to převzal… Převzal jsem trénink pro týmy West Coast SEAL, a tohle není trénink, který vidíte v televizi, kde kluci nosí lodě na hlavách a dělají spoustu kliků, jsou to šplhání po lanech na překážkové dráze. Tento trénink není nic takového. To je základní výcvik SEAL a ve skutečnosti nemá žádný význam, pokud jde o to stát se skutečným SEALem. Co z vás dělá SEAL, co z vás dělá SEAL, je být dobrým taktikem na bitevním poli, rozumět tomu, jak střílet, pohybovat se a komunikovat, a znát válčení manévrů malých jednotek. To je to, co dělá dobrý SEAL, a to je kurz, který jsem učil, příprava čet SEAL na nasazení v Iráku a Afghánistánu.

Brett McKay: V podstatě jsi institucionalizoval tyto znalosti, které se předávaly.

Jocko Willink: Ano. Ano, a vzali jsme to. S lekcemi, které jsem se naučil od vietnamských veteránů, když jsem byl v 90. letech nový kluk, a pak jsem byl schopen otestovat a potvrdit v bitvě o Ramádí a skutečně krystalizovat získané lekce. Prostě jsme je vzali a začali je předávat ve více doktrinalizovaném formátu, aby se neztratili, a aby se je kluci mohli dál učit a předávat je dál bez jakýchkoli zádrhelů nebo jakékoli ztráty znalostí v průběhu času. na.

Brett McKay: Strávil jste 20 let jako SEAL. Co jste dělal po skončení své kariéry jako SEAL?

To může být extrémně obtížné a často je těžké zjistit, zda děláte správnou volbu. Jedna věc, kterou můžete udělat, abyste zvýšili své šance na úspěch, je vybudovat tým důvěryhodných poradců. Jsou to lidé, na které se můžete spolehnout, pokud jde o upřímnou zpětnou vazbu a rady, a kteří vám pomohou dělat ta nejlepší rozhodnutí pro vaši firmu. S týmem důvěryhodných poradců ve vašem koutku budete lépe vybaveni pro navigaci v nejistých vodách podnikání.

Jocko Willink: Pravděpodobně jsem byl šest měsíců po odchodu do důchodu a měl jsem chlapa, který se mě zeptal, že vím, že to byl generální ředitel společnosti, řekl: 'Hele, můžete přijít a promluvit si s mými manažery o vedení?' Řekl jsem: „Jasně. Žádný problém.' Šel jsem nahoru a skutečně jsem si vzal jeden z vedoucích slipů, které bych dal mladým vůdcům SEAL, vzal jsem jeden z nich a odtajnil jsem to. Vytáhl jsem tajné mise a přinesl jsem to a naučil jsem tyto manažery principům, které jsem učil vůdce SEAL. Když jsem skončil s tímto zadáním, generální ředitel společnosti za mnou přišel a řekl: „Hej, potřebuji, abyste to udělali pro každou divizi, kterou mám,“ a já řekl: „Dobře. No dobře, to zvládnu.' Na jedné z těch divizních schůzek tam byl generální ředitel mateřské společnosti a přišel za mnou a řekl: „Hej, chci, abyste přišli a promluvili se všemi mými generálními řediteli společností, které vlastním.“ Řekl jsem: „Dobře. Skvělý.'

Jakmile jsem šel a udělal to, bylo několik generálních ředitelů, kteří mi řekli: „Hele, můžeš si přijít promluvit s mou společností,“ a jak to začalo narůstat, bylo to jen ústní. Vzlétlo to a v určitém okamžiku během toho Leif, se kterým jsem psal knihu, který byl jedním z velitelů čet, kteří pro mě pracovali v Ramádí, opustil námořnictvo a začal dělat podobné věci s některými společnostmi. . Právě jsme si uvědomili, že existuje skutečná potřeba dostat tyto principy vedení na veřejnost, a to je to, co jsme začali dělat. Rostlo to velmi rychle.

Brett McKay: To je Echelon Front, že?

Jocko Willink: To jo. To je společnost. Jmenuje se Echelon Front.

Brett McKay: Že jo. Kromě toho, že máš to úžasné želízko v ohni, jsi se rozhodl založit si také posilovnu MMA. Jak k tomu došlo? Je to jen vášeň, kterou jsi měl a chtěl jsi udělat úžasnou MMA tělocvičnu?

Jocko Willink: Vlastně posilovna MMA, kterou jsem měl před Echelon Front. Měl jsem to předtím, než jsem odešel z námořnictva, a jediné, co bylo, bylo, že jsem dlouho trénoval jujitsu a MMA a byl jsem dobrými přáteli a tréninkovými partnery s chlapem jménem Dean Lister, který je bývalým bojovníkem hrdosti. a bývalý bojovník UFC a několikanásobný mistr světa v jujitsu a ukotvení v podání. Trochu jsme skákali z tělocvičny do tělocvičny a žádná z tehdejších tělocvičen opravdu neměla vše, co byste chtěli. Existovaly specifické tělocvičny jujitsu. Byly tam specifické kondiční, jakési posilovací a kondiční tělocvičny a pak specifické boxerské tělocvičny. Mám rád, když jsou věci efektivnější, a tak jsme se s dalším mým kamarádem ze SEAL a s Deanem sešli a řekli si: „Pojďme otevřít místo, které má vše, co potřebujeme, sílu a kondici, jujitsu, box, wrestling, moi tai,“ a tak jsme to udělali. Otevřeli jsme tuto velkou tělocvičnu a je otevřená, nevím, myslím, že asi osm let.

Brett McKay: Ne, vypadá to působivě. Šel jsem na stránky, udělal jsem si virtuální prohlídku a vypadá to úžasně.

Jocko Willink: Ano, je. Je to úžasné místo. Je to malé místo jujitsu nebe.

Brett McKay: Jujitsu nebe. Dobře. Celá ta kariéra, kterou jsi měl, vedla k této knize, kterou jsi napsal, Extrémní vlastnictví. Je o vůdcovství a vy jste to napsal spolu s Leifem. Zdůrazňujete principy, které jste učili ostatní důstojníky SEAL, ale také to, co učíte civilní manažery v obchodním světě. Ano, opravdu jedna z nejlepších knih o vedení, které jsem četl. První kapitola je o extrémním vlastnictví, což je název vaší knihy. Můžete vysvětlit, co je extrémní vlastnictví a proč ho lídr potřebuje rozvíjet?

Jocko Willink: Knihu jsme pojmenovali Extrémní vlastnictví, protože jsme skutečně zjistili, že když jsme se podívali nejen na vůdce, ale i na týmy, které byly nejúspěšnější, zjistili jsme, že ti, kteří měli tento postoj extrémního vlastnictví, byli ti, kteří nejlepší a je to rozhodně postoj, který jsem měl. Je to rozhodně postoj, který měla naše pracovní jednotka, což znamená, že se nebudeme vymlouvat. Nebudeme házet vinu na nikoho jiného. Převezmeme odpovědnost a vlastnictví za vše, co se děje v našem světě. To je extrémní vlastnictví. nebudu nikoho obviňovat. Převezmu vlastnictví, ale uvedu věci do pořádku s veškerým majetkem, který mám. Když to uděláte, místo toho, abyste řekli: „No, nebyla to moje chyba. Bylo to proto, že jsme nezískali podporu, kterou jsme potřebovali, nebo je to proto, že jsem neměl prostředky, které jsem potřeboval, nebo proto, že jsem nedostal výcvik, který jsem potřeboval, nebo proto, že nepřítel udělal něco, co jsem potřeboval. neočekával nebo jsem neměl ty správné lidi.“

Všechny ty výmluvy, které děláš, ne. Prostě je všechny vyhoďte z okna, převezměte vlastnictví a udělejte věci tak, jak se dít mají.

Brett McKay: Jo, a existují nějaké příklady z vaší kariéry jako SEAL, kde jste viděli extrémní vlastnictví v akci, sami, nebo možná nějaký jiný velitel čety, kterého jste měli?

Jocko Willink: Nejkřiklavější příklad je ten, o kterém mluvím v knize, a to je opravdu, myslím, ten nejlepší příklad, na který jsem mohl přijít, a proto jsem ho použil v knize, kde jsme byli na operace, velmi složitá operace, ve velmi špatné čtvrti, v sousedství kontrolovaném nepřítelem na jihovýchodě Ramádí. Stalo se mnoho špatných věcí, a abych to zkrátil, došlo k tomu, čemu se říká modrá na modré nebo bratrovražda, což je, když přátelské síly zabíjejí jiné přátelské síly, což, jak si dokážete představit, je absolutně nejhorší. možná věc, která se může stát ve válce. Byl to jeden z mých jednotek SEAL, který ve skutečnosti zastřelil přátelského iráckého vojáka a pak bylo několik dalších zraněných. Jeden z mých příslušníků SEAL byl zraněn. Do toho se zapojila armáda a námořní pěchota. Byl to velmi špatný scénář a stalo se mnoho věcí, udělalo se mnoho chyb, které k tomu vedly.

Jak si dokážete představit, když se něco takového stane, číslo jedna, je to zničující pro morálku a je to velmi vážný problém. Když k tomu došlo, okamžitě jsem, nebo jsem byl po zbytek dne v terénu. Stalo se to časně ráno a po zbytek dne jsem prováděl další operace. Když jsem se vrátil, můj velící důstojník nám zastavil operace a řekl: „Hej, ukončete operace. Jdu ven s vyšetřovatelem, abych se podíval, co se stalo. Dejte dohromady brief, ať mi můžete říct, co se pokazilo, a můžeme to vyřešit.' V podstatě si říkám: 'Dobře, to dává smysl, že vyjdou a někoho vyhodí za to, co se stalo.' Že jo? Přátelský voják byl zabit. Další SEAL byl zraněn. Další přátelští vojáci byli zraněni. Někdo za to musí zaplatit, protože chybí lepší slovo. Podle mého názoru to bylo jen: 'Někdo dostane padáka.'

Začal jsem sestavovat brief a vyjmenoval všechny chyby, které se staly, a zmapoval jsem to, a byli tam lidé, kteří se přesunuli na špatnou pozici, a lidé, kteří neprocházeli rádiovými hovory, a iráčtí vojáci, kteří šli tam, kam chtěli. neměli jít. Vyskytla se celá litanie problémů, a když jsme se dostali do... Právě když jsme se chystali na hlášení, konečně se objeví velící důstojník a vyšetřující důstojník, jedí oběd a já doslova dokončování briefu. Pořád jsem se nemohl vyrovnat s tím, kdo je vlastně viníkem této situace, a když jsem tam seděl a přemýšlel o tom, zasáhlo mě jako blesk, že s tím musím zacházet tak, jako bych se choval ke všemu ostatnímu v mém životě. kariéra, což znamená, že já jsem osoba, která je nakonec zodpovědná za to, co se děje na bitevním poli.

Šli jsme do poradny, a protože jsem tam měl celou svou četu, měl jsem vyšetřujícího důstojníka, velícího důstojníka a velitele velitele. Dostal jsem toho zraněného, ​​který byl postřelen do obličeje, v zadní části místnosti se zavázaným obličejem. Řekl jsem: 'Dobře, čí to byla chyba?' Jeden chlap zvedl ruku a řekl: „Byla to moje chyba. Nepředal jsem souřadnice do vysílačky.' Řekl jsem: 'Ne, nebyla to tvoje chyba.' Byl to další chlap, který zvedl ruku. Řekl: „Víte, neidentifikoval jsem osobu, kterou jsem zastřelil, a měl jsem to udělat. Je to moje chyba.' Řekl jsem: 'Ne, nebyla to tvoje chyba.' To pokračovalo dalších pár chlapů a nakonec jsem řekl: „Poslouchej, nebyla to tvoje chyba. To nebyla vaše chyba. To nebyla vaše chyba. Může za to jen jeden člověk, a to jsem já. Jsem velitel a jsem zodpovědný za všechno, co se děje na bitevním poli, a řeknu vám to. Zajistíme, aby se to už nikdy neopakovalo.'

To může být obtížná a stresující situace. Klíčem k úspěchu v tomto prostředí je naučit se rozhodovat rychle a efektivně, bez přemýšlení. Může to být obtížné zvládnout, ale je to dovednost, která vám dobře poslouží v dnešním obchodním světě.

To vlastnictví, samozřejmě, to mohl být konec mé kariéry. Mohlo to tak být, řekl můj velící důstojník: „Ano. Dobře. To je tvá chyba. Máš padáka.' Místo toho si uvědomil, že jsem chlap, který převezme odpovědnost za to, co se děje, a na vině je spousta dalších lidí. Udělalo se mnoho dalších chyb, ale vzal jsem za své také jejich chyby. Neříkám to jen se rtem. Opravdu jsem to myslel, chlap, který neprošel komunikací dostatečně brzy? Je to moje chyba. Nevysvětlil jsem mu, že je důležité, aby předal sdělení o jejich poloze, než se tam přesunuli, na jaké místo se chystají, než se tam dostanou. Nevyjádřil jsem to dostatečně jasně. Je to moje chyba a s touto vírou jsem šel rovnou po linii.

Převzít toto vlastnictví znamenalo, že nejen já jsem se snažil vyřešit problém, ale nyní všichni tito lidé, kteří pro mě pracují, že všichni měli pocit, že k problému přispěli, ale vzali své problémy do svých rukou. a všichni jsme převzali odpovědnost za problémy, různé problémy, různé chyby, které jsme udělali, a zajistili jsme, aby se už nikdy neopakovaly. Tento přístup, když ho máte, je to, co promění tým ve vysoce výkonný vítězný tým, protože jak jsem řekl, když já obviňuji všechny ostatní, oni také obviňují ostatní lidi. Pokud se všichni navzájem obviňují z věcí, které se pokazí, kdo pak přebírá odpovědnost za problémy? Odpověď je nikdo. Pokud za problémy nikdo nenese odpovědnost, kdo je pak vyřeší? Odpověď je nikdo.

Zatímco když přebírám vlastnictví a řeknu vám, říkám: „Hej, Brette. Je to moje chyba, že jsem ti to nevysvětlil,“ řekneš: „Víš co, Jocko? Vlastně jsem měl tu otázku položit, protože jsem zodpovědný. Když se tam dostaneme na tu část mise, měl jsem se zeptat a ujistit se, že je to jasné.' Nyní se snažíte vyřešit problém, já se snažím vyřešit problém a nyní je problém vyřešen. Když skončíte s celým týmem, tak skončíte s týmem, který pokaždé vyhraje.

Brett McKay: Začíná to vůdcem. Je to efekt stékání.

Jocko Willink: Absolutně.

Brett McKay: To jo. To je ale opravdu těžké. Co brání manažerům přijmout extrémní vlastnictví? Jak kontrolujete své ego? Jak jsi řekl, mohl jsi přesunout vinu na někoho jiného, ​​abys zachránil svou kariéru, svou pověst. Jak ten strach překonáte?

Jocko Willink: Jak jsi řekl, všechno je to ego. To je hlavní důvod, proč někdo neřekne: „Hej, tento problém v této misi nebo tato situace, to je moje chyba. Jsem vůdce. Je to moje chyba.' Přemýšlejte o tom. Pokud můj kulometčík udělá chybu a začne střílet špatným směrem, jistě, můžu za to vinit jeho, ale proč to dělá? Dělá to, protože jsem nevyjasnil, jakým směrem má střílet. Nevysvětlil jsem, jaké je jeho palebné pole. Neobjasnil jsem, kde jsou hranice jeho palebného pole. Pokud jsem selhal ve všech těchto bodech, je to vlastně moje chyba. Pokud vše, co dělám, je obviňovat, obviňovat a obviňovat, jak jsem řekl, nikdo za problémy nepřevezme odpovědnost a nebudou vyřešeny. Musíte se zbavit svého ega a vzít si teplo, jako to dělá vůdce. Musíte si zachovat svou integritu jako vůdce.

Druhým kouskem toho je, že mám někdy pocit, že když za to vezmu vinu, když řeknu: „Hej, Brette. Byla to moje chyba,“ řekneš, „To je pravda, Jocko. Byla to tvoje chyba.' Realita je taková, že se to neděje. Můžete mít malé procento lidí, kteří jsou v podstatě sociopati, kteří nenesou vinu za nic, ale většina lidí, kteří jsou součástí týmu, se na vás podívá a řekne: „Hele, víš co? Ne, nebyla to vaše chyba. Byla to moje chyba. mohl jsem přistoupit. Mohl jsem udělat lepší práci.' Z pohledu vedení musíte mít důvěru v sebe sama, že když vykročíte a převezmete něco do vlastnictví, lidé řeknou: „Víš co? Respektuji, co říká. Respektuji, že přiznává, že to byla chyba, a já mu pomůžu a pomůžu týmu k lepšímu výkonu.'

Abyste byli úspěšní v tomto typu prostředí, musíte se umět rychle a sebevědomě rozhodovat, i když nemáte všechny informace, které byste chtěli. Musíte být také schopni přizpůsobit své plány, když budou k dispozici nové informace.

Brett McKay: Další část extrémního vlastnictví. Myslím, že to je pro mnoho manažerů těžké. Možná vám vaše zkušenost jako důstojníka v SEALs může poskytnout nějaké postřehy, jak se s tím vypořádat. Řekněme, že přebíráte extrémní vlastnictví a váš tým trpí. Nepodávají dobrý výkon a vy je trénujete, lépe komunikujete, snažíte se vyřešit problém, ale ve vašem týmu jsou stále členové, kteří nemají chuť šňupat, a tím trpí celý tým. Dojdete k tomu rozhodnutí, musíte toho člověka nechat jít, že? Udělali jste, co jste mohli, ale stále nefungují tak, jak by měly. To je pro mnoho manažerů děsivá věc, když říkají: 'Dobře, musím toho jednotlivce vyhodit, než bude dobro týmu.' Jak překonáte strach, který může mít mnoho manažerů?

Jocko Willink: Za prvé, řekl jsi to, když jsi řekl, že jsi udělal všechno, co jsi mohl. Většinou, když pracuji s vedoucími pracovníky a přijde čas začít propouštět lidi, jedním z důvodů, proč se s tím necítí dobře, je to, že si uvědomují, že oni sami jako vedoucí nedokázali investujte do této osoby, trénujte ji, mentorujte ji, zvedněte ji, jasně popište, jaká jsou očekávání, vysvětlete jim, co se stane, pokud tato očekávání nesplní. Pokud jste můj zaměstnanec a je čas, abych vás vyhodil, měli byste na 100% vědět, že to přijde. Měli byste si uvědomit, že jste selhali. Vlastně bys ke mně měl přistoupit a říct: „Hej, Jocko. Uvědomuji si, že jsem tě zklamal. Je mi to líto a vím, že mě budeš muset nechat jít.' To je to, co chcete.

Sečteno a podtrženo, nebudete se tak cítit pokaždé, a pak se musíte dostat do bodu, kdy si uvědomíte, že loajalita k týmu převyšuje loajalitu k jednotlivci. Pokud budete ve svém týmu i nadále udržovat slabé výkony, které ve skutečnosti tým stahují dolů, selháváte celému týmu a nakonec selže celý tým. Ano, musíte zrychlit. Musíte se naučit, jak překonat tuto loajalitu, kterou musíte ke svým jednotlivcům překonat loajalitou k týmu, a musíte se postarat o tým jako celek.

Brett McKay: Jo, to je pravděpodobně něco, s čím jste se jako důstojník v SEALs museli hodně vypořádat.

Jocko Willink: To jo. Když jsme měli kluky, což jsem měl během své kariéry několik kluků, kteří by nebyli schopni plnit své povinnosti jako SEAL, pak jsem je nechal jít. To neznamená, a já chci, aby lidé… Nechci udržovat stereotyp, že každý, kdo je v armádě, a každý SEAL je tento vysokorychlostní terminátorový robot, který je prostě stroj, který udělá, co mu řeknete. , protože to tak není a vy skončíte s lidmi ve vaší… Je to zvonová křivka, stejně jako každá jiná organizace, a tak máte pár kluků, kteří jsou na nízké úrovni. Je rozdíl mezi chlapem, který je na nízké úrovni, a chlapem, který ohrozí tým. Když máte chlapa na nízké úrovni, možná je musíte dát do konkrétní práce, kterou zvládnou, nebo jim možná musíte dát povinnosti, které jsou v jejich možnostech.

Nebudou dělat nějaké náročnější úkoly, ale práce pro ně jsou. I v týmech SEAL máme práce, které může dělat člověk, který ještě nemusí být připraven na těžší výzvy. Vaším úkolem jako vůdce je přimět každého, aby z každého jednotlivce dostal to nejlepší, co můžete, ale musíte si dát pozor, aby tato myšlenka postarat se o své lidi a zajistit, abych z nich dostal to nejlepší, Nepřecházej do bodu, kdy si držíš chlapa, držíš tam chlapa, který tam nepatří.

Brett McKay: Jo, v knize jsi měl skvělý příklad o tom, že měl generální ředitel přítele, který mu byl opravdu loajální, a nakonec ho musel nechat jít. Dokonce i jeho přítel věděl, že to přijde, jak jsi právě řekl. Obvykle, když se chystáte dostat výpověď, víte, že se to brzy stane, protože jste znali očekávání, která pro vás byla nastavena.

Jocko Willink: Ano.

Brett McKay: Šlo to bez problémů.

Jocko Willink: Jo, a ve skutečnosti v tom případě toho chlapa vlastně přesunuli do… Zrušili divizi, ve které byl, a přesunuli ho do jiné divize, kde by mohl skutečně přispívat do společnosti. To jo. Šéf, kdyby pro individuální vztah udělal to, co chtěl, nechal by si ho kolem sebe, ale uvědomil si, že krvácejí peníze, a to nemohl udělat.

Brett McKay: To jo. Existuje princip, o kterém mluvíte v knize v celé knize, od vojenského vedení, nazývaný velitelský záměr. co to je? Je to prohlášení o poslání, nebo je to něco jiného?

Jocko Willink: Je to podobné prohlášení o poslání, ale ve skutečnosti je hlavním záměrem velitele zajistit, aby vojáci věděli, proč dělají to, co dělají. Jaký je konečný stav, do kterého jdou? Jaký je konečný cíl, o který se snaží? Co je na tom tak důležité, je to, co umožňuje vůdcům v první linii rozhodovat o konkrétních situacích, ve kterých se mohou nacházet. Pokud to nemají, když nechápou proč, když nerozumíte tomu, co směr, kterým se mají ubírat, a jak má vypadat konečný stav, nemohou na bojišti provádět žádné úpravy. co mají dělat? Musí vám zavolat jako šéfa a říct: „Hej, stala se taková věc, kterou jsem nečekal. Co mám teď dělat?' Nyní máme zpoždění a máme pomalou reakční dobu, a to je okamžik, kdy vás nepřítel předběhne.

Brett McKay: Záměr velitele je to, co umožňuje to, co v knize nazýváte, decentralizované velení.

Jocko Willink: Ano, je to nejkritičtější součást decentralizovaného velení, je zajistit, aby lidé pochopili, proč dělají to, co dělají. Jeden z příkladů, které neustále používám, velmi jednoduchý příklad, je, kdybychom vy a já šli na misi a já řekl: „Hej, Brette. Jakmile zajistíme tento cíl a budeme mít budovu pod kontrolou, chci, abyste šel na střechu a nastavil zabezpečení.' Řekneš: „Dobře, Jocko. Mám to.' Jdeme na misi, sundáme budovu, máme zabezpečený cíl, vy vezměte svůj tým na střechu, abyste zajistili bezpečnost. Když se tam dostanete, čekáte, že tam budou nějaké úkryty a úkryty pro vaše chlapy, ale ukázalo se, že tato střecha je úplně rovná. Nemáš se kam schovat a jsi tam nahoře.

Co děláš? Řekl jsem ti, abys tam šel nahoru a dal ochranku, tak si tam sedni. Máte tam svůj tým a všichni jste vystaveni nepřátelské palbě a nepřítel vás vidí velmi jasně. je to hrozná situace. Když to přetočíme, zpět do fáze plánování a já řeknu: „Ahoj, Brette. Jakmile zajistíme cíl, chci, abys šel na střechu a nastavil zabezpečení, a důvod, proč to chci, abys to udělal, je, chci, abys se ujistil, že touhle cestou ze severu nepřichází žádný nepřítel. “ Říkáte: „Dobře. Chápu, Jocko.' Stane se to samé. Jdeme na misi, sundáme budovu. Budova je zabezpečená. Jdete na střechu. Na střeše se nemáte kam schovat, váš tým se na střeše nemá kam schovat. Řeknete: 'Hej, lidi.' Pojď se mnou.'

Snesete je o patro níž. Přivedete je do této místnosti, kterou jste viděli na cestě nahoru a která má okna směřující na sever. Otevřeš okna. Umístěte své kulomety na místo. Zavoláš mi do rádia a řekneš: „Hej, Jocko. Šel taky na střechu. Nebyl tam žádný kryt. Přesunuli jsme se do třetího patra. Mám oči na silnici. Je to zakryté. Můžeme jít.' Jediný důvod, proč jste byli schopni učinit toto rozhodnutí, je ten, že jste pochopili záměr vašeho poslání, a tak je to velmi jednoduchý způsob, jak to vysvětlit, ale takový je záměr velitele, a proto je záměr velitele kritickou složkou decentralizované řízení velení.

Brett McKay: Co mate vedoucí pracovníky ve snaze přijít s velitelským záměrem nebo vysvětlit velitelův záměr?

Jocko Willink: Často to vůbec nevysvětlují. Častokrát, a to se stává v armádě a stává se to i v civilním světě, lidé lidem jen říkají, co mají dělat. Říkám vám, co máte dělat, funguje to jen do té doby, než se to, co děláte, musí trochu změnit. Samozřejmě, v podnikání, v životě, v boji se scénář, který plánujete, nevyvine tak, jak očekáváte. Budou existovat proměnné, které nebudete očekávat, které se budou lišit od plánu, a jediný způsob, jak přimět lidi, aby v těchto situacích vedli, je, když vědí, jaký je konečný stav. , vědí, jaký je cíl, vědí, jaký je záměr velitele. Proto je to tak důležité a důležité.

Brett McKay: Představuji si, že by si mnoho vedoucích pracovníků mohlo myslet: „Ach, to je ztráta času, že? Musel jsem vysvětlit proč. Měli by vědět proč.' Myslím, že se toho děje hodně.

Jocko Willink: Očividně to není moc dobrý nápad a jedna věc, kterou jsme v Ramádí dostali docela tvrdou lekci, byla, když jsme se podívali na kolik a když jsme mluvili s vojáky, zvláště když jsme se vrátili. Když jsme si uvědomili, jak málo naši vlastní lidé chápali, co se dělo na strategické úrovni, když jsme byli v Ramádí, uvědomili jsme si, že jsme je zklamali. To byly často časy, kdy jsme jim dostatečně nevysvětlovali, proč. Dostali jsme to pro ně možná pro konkrétní misi, ale oni ve skutečnosti nechápali dopad toho, co jsme celkově dělali, a proto bylo těžké jít na misi, za misi, za misi, když vaši přátelé, vy jste pod neustálou hrozbou, že budete zraněni nebo zabiti, a vaši přátelé jsou zraněni a zabiti a nejste si 100% jisti, proč. To je opravdu náročné. Naštěstí jsem s sebou měl jen pár statečných, statečných duší, které se den za dnem pouštěly do boje.

Brett McKay: Jocko, válka je extrémně složitá. Mnoho věcí se děje současně. Nepředvídatelnost a do jisté míry také podnikání je také velmi složité. Na stejném projektu pracují různé organizace, které pracují na úkolech paralelně. To do mixu přidává spoustu nejistoty. Jako vůdce, od kterého se očekává, že bude činit rozhodná rozhodnutí, správně, jak se vypořádáte s nejistotou, která tam venku existuje?

Jocko Willink: Jednak je jasné, že nikdy nebudete vědět všechno. To se nestane. Nebudete mít veškerou inteligenci, kterou potřebujete, a i kdybyste měli každou unci inteligence, kterou jste potřebovali, stále existují proměnné, které nikdo nemůže předpovědět. Co udělá trh, co udělá nepřítel, co udělá konkurence, co udělá počasí. Se všemi těmito proměnnými, které máte, se musíte nejprve umět odpoutat od situace. Nemůžete být emocionální. Nemůžete se nechat namotat nebo vytočit o tom, co se děje, nebo o věcech, které nejdou tak, jak očekáváte. Musíte se odpoutat od těchto emocí a být schopni ustoupit a podívat se na širší obraz.

Je jasné, že se musíte rozhodnout. Existuje skvělá technika a nevím, jestli jste o tom někdy slyšeli. Říká se tomu smyčka OODA. Ani si nemyslím, že jsme to dali do knihy, ale je to-

Brett McKay: Ne. Dobře. Psal jsem o OODA Loop. Miluji Johna Boyda.

Jocko Willink: Jo, takže John Boyd, slavný pilot letectva, který byl docela respektovaný a známý jako nejlepší pilot všech dob v moderním letectvu. Přišel s touto věcí, se smyčkou OODA, pozorovat, orientovat se, rozhodovat a jednat. Opravdu, to je to, co musíte udělat, když jsou věci složité a věci se před vámi odvíjejí. Vždy říkám, že v tuto chvíli je jen velmi málo rozhodnutí, která musíte udělat na 100 %. Samozřejmě, že existují, a taková rozhodnutí, víte, co musíte udělat? Musíte se dívat na to, co máte. Musíte se rozhodnout. Musíš jít. To je ono, ale většinu rozhodnutí lze poněkud zpomalit. Můžete udělat iterativní rozhodnutí, které je menší, abyste viděli, jak to ovlivní situaci a jak se situace dále vyvíjí.

Pozorujete, co se děje, orientujete se v tom, rozhodujete se, co budete dělat, jednáte, ale pak se restartujete a uděláte to znovu. Pozorujte, jak to fungovalo, sledujte, jak se to stalo, a pak se rozhodněte, co uděláte, a pak jednejte znovu. Zkuste tato rozhodnutí trochu rozdělit. Co můžeš udělat? Například musíme zaútočit na tuto budovu. Dobře. Musím hned teď na 100% zaútočit na budovu? Možná začnu přesunem jednotek do blízkosti budovy. Pak možná přiměju odstřelovače, aby se posunuli o kousek blíž a podívali se na mě. Možná nastavím útočné síly do pozice, kde mohou rychle zaútočit. Vše mám připravené, ale stále jsem nestiskl spoušť. Nyní mohu říci: „Dobře, nyní jsme v cílové budově pozorovali osobu, kterou skutečně hledáme. Teď můžu stisknout spoušť a můžeme popravit.'

Když se mě před 20 hodinami zeptali: „Hej,“ nebo jsem se musel rozhodnout zasáhnout cíl, ve skutečnosti jsem se tam rozhodnout nemusel. To, co jsem udělal, bylo umístit své síly do správné pozice, získat více inteligence, umístit své lidi na správné místo, umožnit jim lépe pochopit situaci, takže až nadejde skutečný čas pro rozhodnutí, mohu stisknout spoušť. a jít. Mimochodem, to místo jsme mohli pozorovat 48 hodin. Nikdy nevidíme osobu, kterou skutečně hledáme. Nechte chlapy vyblednout. Vracíme se a není problém. Nespálili jsme cíl. Myslím, že někdy musíte gradovat, modulovat svůj rozhodovací proces, jen ho trochu zpomalit a zjistit, co můžete udělat pro to, abyste byli připraveni na očekávaný nebo neznámý výsledek.

Jak jsem řekl, jsou chvíle, kdy se prostě musíte rozhodnout. Oh, pokud jsme právě teď napadeni, budeme je obcházet. Tam je mé rozhodnutí učiněno. Udeřte doprava a obejděte je. Hotovo. To je velmi snadné.

Brett McKay: Jocko, myslím, že spousta lidí má představu, že Navy SEALs jsou běžnou prací, odpadlíci atd., ale jedna věc, která mě v knize překvapila, je množství plánů, které se pro ně děje. misí. Můžete mluvit o kontrolním seznamu, kterým jste prošli jako důstojník, když jste plánovali i ty nejjednodušší mise. Jaký druh plánování jste udělal, abyste se na to připravil?

Jocko Willink: Absolutně děláme všechno, co můžeme. Zajímavé je, že když se mě zeptáte, jak dlouho trvá plánování, nebo když se mě zeptáte, kolik času jsme strávili plánováním, jsou některé mise, které plánujeme na 15 minut, protože jak jsme právě mluvili, někdy dostanete čas- citlivý cíl a vy prostě nemáte čas na podrobné plánování. Další mise plánujeme týdny, protože zjišťujeme, kde je cíl, zjišťujeme, jaká je mise, a tak máme všechen ten čas na plánování a přípravu. Rozhodně bychom v těchto časových obdobích, ať už to bylo 15 minut nebo 15 dní, udělali vše, co bylo v našich silách, abychom prošli standardním kontrolním seznamem toho, co musíme hodnotit, zpravodajských informací, které jsme museli shromáždit, otázek, které jsme měli, pak jak jsme měli provést misi, fázi po fázi, a mohli bychom to udělat velmi rychlým způsobem, nebo bychom to mohli udělat velmi promyšleným a pomalým způsobem.

V podstatě jsme použili jednu z nejstarších metod plánování v armádě, což je SMEAC, a je to zkratka, která znamená situaci, misi, nepřítele, správce a logistiku a velení a signál. Pokrývá pouze základ toho, k čemu se chystáte... Promiňte, řekl jsem nepříteli a myslel jsem popravu. Zahrnuje pouze to, co budete dělat, komu čelíte, o co se snažíte starat, jaký majetek máte, kdo vás bude podporovat, jak spolu budete komunikovat, kdo je na starosti různé aspekty. Je to velmi jednoduchý kontrolní seznam, a když pracujeme s civilními společnostmi, co děláme, je, že jim tento kontrolní seznam nevnucujeme, ale používáme ho jako základ pro formulování toho, jak budou provádět své opakované plánování. činnosti.

Například budeme mít, řekněme, maloobchodní společnost, která bude umisťovat maloobchodní prodejny na různá místa a oni rozšiřují svůj trh. Dobře. Podívejme se, jak toto plánování provedeme. Nejprve musíte určit místo, musíte zkontrolovat demografické údaje místa. Projdeme celou tuto věc a pak musíme zjistit, jaké budou nájemní smlouvy. Přijdou se svým vlastním kontrolním seznamem, ale jakmile to udělali, nyní, když se pohybují a dělají více oblastí, mají základní linii, ze které mohou jít, a nevynechávají kroky. To je hlavní věc, kterou děláme s naším kontrolním seznamem. Umístili jsme je na místo, aby nám neunikly kroky.

Brett McKay: Eisenhower má tuto frázi. Plány jsou k ničemu, ale plánování je všechno, představa, že jakmile se setkáte s nepřítelem, plány často vyjdou za dveře. Jaká je výhoda plánování, i když nedodržíte plán až na odpaliště, když jste skutečně v kontaktu s nepřítelem?

Jocko Willink: Nejprve bychom operovali... Velká část našeho plánu by byla ve formě standardních operačních postupů, takže bychom měli určité standardní operační postupy a vše, co bychom museli udělat, je propojit různé standardní operační postupy, a pak je náš plán. Na standardních operačních postupech je krásné to, že pokud se stane něco, co jste neočekávali, můžete to prostě rychle změnit a přejít na jiný standardní operační postup a poté se přizpůsobit. Plánování a zkouška vám umožní vědět, co plánujete dělat. Dává vám linii, od které se můžete odchýlit. Poskytuje vám organizační strukturu a jedna věc, kterou bych vždy řekl, je, aby byla vaše organizační struktura co nejflexibilnější. Tímto způsobem, když se dostanete na bojiště a narazíte na něco, co neočekáváte, můžete se velmi rychle prohnout.

Opět vám dává základní linii, od které se můžete odchýlit, což je velmi důležité. Pokud se tam vydáte bez výchozího bodu, bez výchozího bodu, od kterého byste mohli začít, ocitnete se ve světě ublížení, jakmile vás zasáhne složitost.

Brett McKay: Že jo. Myslím, že je to jako orientální fáze smyčky OODA. Orientujete se. Umožňuje vám to poté se za běhu rozhodovat.

Jocko Willink: Ano.

Brett McKay: Že jo. Máte představu o vedení v řetězci velení, které, myslím, všichni rozumíme. Je to hierarchie. Uděláte, co vám šéf řekne, a pak řeknete, že vůdce musí vědět, jak vést řetězec velení. Co tím myslíš?

Jocko Willink: Za prvé, myšlenka extrémního vlastnictví, o které jsem už mluvil o tom, jak jsem nesl vinu za chyby, které moji kluci udělali. Jestli mí kulometčíci stříleli špatným směrem, byla to moje chyba. Funguje to stejně v řetězci velení, takže jinými slovy, pokud mi můj šéf neposkytuje podporu, kterou potřebuji, nedává mi školení, které potřebuji, nedává mi vybavení, které potřebuji. Většina lidí chce jen obviňovat svého šéfa. Když se to stane, obviňuji se. To znamená, že jsem svého šéfa nevzdělával. Znamená to, že jsem svého šéfa neovlivnil. Znamená to, že jsem mu nevysvětlil způsobem, aby jasně pochopil, co potřebuji. To si musíte pamatovat. Můj šéf a já, v boji nebo v podnikání, budeme mít stejný konečný cíl, který bude sladěn. Stejný konečný bude zarovnán.

Ve válce zabijeme padouchy a vyhrajeme válku. To je cíl. V podnikání budeme ziskoví. Budeme mít dobrý zákaznický servis a budeme ziskoví. Ať už jsou tyto cíle jakékoli, budeme se shodovat, a pokud tedy svému šéfovi předložím něco, co nám pomůže zabít padouchy a vyhrát válku, tak proč by mi to můj šéf nedal? Jediný důvod, proč by mi to nedal, je ten, že jsem mu to dostatečně dobře nevysvětlil, nebo jsem to neujasnil, nebo jsem nepřeskočil ty malé byrokratické obruče, které bych měl. přeskočit, abych dostal, co potřebuji. Abych jen řekl: „Ach, šéf nám to nedal. To je důvod, proč jsme misi selhali,“ je špatně.

Varování je, že to samozřejmě neznamená, že od šéfa vždy dostanete, co chcete, protože když požádám svého šéfa o dobrý příklad, a to by se stávalo poměrně pravidelně, když řeknu “, „Ahoj, šéfe. Potřebuji leteckou podporu na dnešní noc. Potřebuji oddané, několik letadel nad hlavou, aby nám pomohli, kdybychom se dostali do problémů.' To nám pomůže zabít padouchy a vyhrát válku. Můj šéf říká: 'To nemůžeš mít.' Říkám: 'No, počkejte chvíli, šéfe.' Proč to nemůžu mít?' Říká: „Tady je to, co se děje. Dnes večer budete velmi blízko své základně. Mám dvě další čety. Odcházejí daleko od své základny. Ve skutečnosti jdou do horších oblastí. Dávám jim letadla, která jsme měli, protože jsme měli omezený majetek.'

Dobře, teď s tím můžu polemizovat? Ne. To vlastně dává smysl a také teď, když moji kluci, když jdu za svými kluky, a řeknu: „Hej, poslouchejte lidi. Pro dnešní noc nemáme žádnou leteckou podporu. zeptal jsem se šéfa. Nemohli nám to dát. Zde je důvod. Existují další čety, které se vydávají do horší oblasti dále od základny. Dostávají leteckou podporu.' Teď moji kluci chápou, proč šéf dělá toto rozhodnutí, protože když svým chlapům řeknu jen: „Hej, dnes večer nedostaneme leteckou podporu,“ co si o tom vojáci myslí? Vojáci říkají: „Nerozumějí. Nepomáhají nám. Nedostáváme podporu, kterou potřebujeme. Šéf to nechápe.' To začíná formulovat špatný tým, tým, který nevěří, že všichni pracujeme společně na splnění mise.

Když se zeptáte svého šéfa proč a máte toto vysvětlení pro své vojáky, pak vaši chlapi řeknou: „Dobře, rozumím. Neuvědomil jsem si, že dnes v noci probíhají další mise, které potřebují leteckou podporu více než my. Vypořádáme se s tím.' Velkou roli hraje vedení v řetězci velení a ujištění, že přebíráte vlastnictví svého šéfa i svých vojáků.

Brett McKay: Celý nápad jít nahoru v řetězci velení byl úžasný, protože si myslím, že lidé, zejména v obchodním světě, často zapomínají, že jejich šéf je na stejné straně jako oni. Myslí si, že pokud s nimi jejich šéf nespolupracuje: „No, je mu to jedno. Nezajímají ho cíle, které se snažíme naplnit.' Je to jako, ne. Zajímá ho to. Je ve stejném týmu jako vy. Jak jsi řekl, stačí udělat lepší práci, vzít si ji za své a vysvětlit mu, proč tuto věc vlastně potřebuješ.

Jocko Willink: A je to. to je přesně ono.

Brett McKay: Máte tuto sekci o disciplíně a máte tuto frázi. Disciplína rovná se svoboda. Pro mnoho lidí je to jako ne. Disciplína je, že musíte dělat věci, které nechcete. To znamená, že musíte vstávat brzy, když nechcete. Znamená to cvičit, když se vám nechce, a raději byste jen seděli a dívali se na televizi. Jak se disciplína rovná svobodě?

Jocko Willink: Začněme příkladem, který jste právě uvedli. Musíte vstávat brzy, i když nechcete. Lidé chtějí mít více volného času, že? Chtějí mít volnost času dělat, co chtějí. Jak hodláte získat více volného času? Odpověď je velmi jednoduchá. Musíte mít disciplínu. Musíte mít disciplinovaný časový rozvrh. Musíte mít disciplínu ráno vstát a vstát z postele. Taky ti řeknu co. Dopolední hodiny stojí za příplatek. Jsou delší než běžné hodiny, které jsou během dne, protože vás nikdo neobtěžuje, nikdo se vám neplete do cesty, nikdo s vámi nemluví. Děláte jen to, co musíte udělat, takže když vstanete velmi brzy ráno, můžete toho dosáhnout mnohem víc, a že vlastně tato disciplína brzkého vstávání vám ve skutečnosti dává větší svobodu ve zbytku dne a zbytek týdne, protože toho stihnete víc. To je dokonalý příklad toho, jak se disciplína rovná svobodě.

To samé s posilováním. Chceme být zdraví. Chceme se osvobodit od nemocí a nemocí a chceme se osvobodit od zranění. Jak si udržujete zdraví? Musíte mít disciplínu správně jíst. Musíte mít disciplínu, abyste mohli cvičit, takže zůstanete flexibilní, silní a zdraví. To jsou dva opravdu snadné příklady toho, jak se disciplína rovná svobodě.

Brett McKay: Jo, to brzké vstávání. Na Instagramu to vidím pořád. Lidé ukazující obrázky svých hodinek ve 4:30 ráno. Myslím, že za to můžeš ty.

Jocko Willink: Myslím, že bych mohl být.

Brett McKay: Vzhůru před nepřítelem. Vstáváte ve 4:30 ráno.

Jocko Willink: Ano.

Brett McKay: To je šílené, a co tedy děláš se vším svým volným časem, který ráno máš?

Jocko Willink: Probouzím se. Mám skvělý trénink. Ráno dělám trochu práce, normálně práci, která vyžaduje určitý typ myšlenkového procesu. Dělám nějakou tu práci ráno, než začne svět. V době, kdy je rodina vzhůru, jsem hodně napřed.

Brett McKay: V kolik chodíš večer spát?

Jocko Willink: Chodím spát kolem 11:00.

Brett McKay: od 11:00 do 16:30. Kolik hodin spánku to je? Pět?

Jocko Willink: Obvykle se snažím pět a půl hodiny. Pět a půl hodiny, to mi funguje. Vím, že to nefunguje pro každého a někteří lidé potřebují více spánku, někteří lidé potřebují spánku méně. Vždy rád zdůrazňuji, že všichni jsou nadšení, protože vstávám ve 4:30, ale jsou lidé, kteří vstávají, nebo jsou svobodné matky, které pracují ve dvou zaměstnáních, které vstávají ve 3:00 ráno jít do restaurace, otevřít ji a začít čekat na stoly. Jsem jen chlap, který vstává brzy, a ve skutečnosti mám ten luxus, že vstávám brzy. Mnoho lidí v takové situaci není, ale jsou také lidé, kteří by se mohli probouzet brzy a dělat mnohem víc, než právě dělají, a místo toho bohužel nechají lenost vyhrát. Stisknou tlačítko odložení a nakonec neudělají to, co by dělat měli.

Brett McKay: Chápu, jak by bylo pro vedoucího prospěšné, aby si ve svém životě rozvinul sebekázeň. Jak jako vedoucí pomáháte vytvářet kulturu disciplíny ve vaší organizaci?

Jocko Willink: Přichází se stejným myšlením. Za prvé, buďte sami disciplinovaní. Není nic smutnějšího než šéf, který povzbuzuje lidi, aby přišli brzy, a sami se brzy neobjevují. Kromě toho tato myšlenka standardních operačních postupů, zavedení postupů, zavedení procesu, který mohou následovat. Opět, jak jste řekl dříve, to by mohlo lidi přimět k domněnce, že budeme jako tým více omezováni, protože máme zavedené tyto standardní operační postupy, že jimi budeme omezováni. Ve skutečnosti je opak pravdou. Kdybyste viděli mé čety SEAL nebo mé jednotky SEAL, byli jsme velmi disciplinovaní a měli standardní operační postupy pro všechno, jak jsme nastupovali do vozidel, jak jsme vystupovali z vozidel, jak jsme se dostávali do budov. , jak jsme se dostali z budov, jak jsme mluvili v rádiu. Na všechno jsme měli standardní operační postup.

To nás více neomezovalo. Dalo nám to všemožnou svobodu, protože jsme byli tak disciplinovaní, že kdybych potřeboval sundat budovu, mohl bych se na tebe podívat, kdybys byl moje pracovní jednotka, Brette, a řekl bych: „Brette, jdi sundat tu budovu. támhle,“ a prostě bys do toho šel. Nemusel jsi mi říkat, jak to uděláš. Nemusel jsi mi říkat, koho s sebou vezmeš. Nemusíte mi říkat, jakou metodu budete používat. Nemusel jsi mi říkat, co budeš dělat, když se dostaneš do přestřelky. Věděl jsi všechny ty věci a já jsem věděl všechny ty věci. Vaši vojáci věděli všechny ty věci, takže jsme měli úplnou svobodu popravovat, popravovat, popravovat, a já jsem vás mohl poslat do té budovy, vás do jiné budovy, vás do jiné budovy, a mohli jsme to udělat velmi rychle a rychle, protože byli vysoce disciplinovaní. Disciplína, kterou jsme jako organizace měli, vám ve skutečnosti dává větší svobodu.

Brett McKay: Je to paradox disciplíny.

Jocko Willink: Opravdu, je.

Brett McKay: Dává vám to více svobody. To je správně. Jeden z těch velkých paradoxů. Dobře. Jocko, kromě práce, kterou děláš s obchodním poradenstvím, posilovnou, máš také podcast, nový. Jak dlouho je podcast venku?

Jocko Willink: První vyšel těsně před Vánoci, v prosinci 2015.

Brett McKay: Je to super populární. Bylo to dobře přijato. Jaká témata v podcastu narážíte a proč jste se rozhodli založit podcast?

Jocko Willink: Když jsem byl dítě, vždy jsem se zajímal o rozhlasové pořady, dokonce i před podcasty. Vždycky jsem měl rád to médium lidí, jen hlasy přicházející do vašeho mozku. Vždycky jsem si myslel, že je to úžasné, a tak když vyšly podcasty, začal jsem je poslouchat a dostal jsem se do několika podcastů, do kterých jsem se opravdu dostal. Když se kniha připravovala na vydání, měl jsem přítele přítele, který se přátelil s Timem Ferrissem, a dali jsme se dohromady. Nakonec jsem šel na Timův podcast, a když jsme skončili, stiskl stop na rekordéru. Řekl: 'Musíte mít svůj vlastní podcast.' Myslel jsem, že to zní skvěle, ale kniha se chystala vydat. Když kniha vyšla, Richterovi to opravdu šlo, a tak jsme se s tím vším museli vypořádat.

Nakonec jsem udělal další podcast s Joe Rogenem, kterého jsem tak trochu znal z let v UFC a bojovníků za zatáčení, takže jsem ho viděl mnoho let, ale poznali jsme se, ale nebrali jsme v úvahu. přátelé nebo tak něco. Líbil se mu podcast Tima Ferrisse, který jsem udělal, a tak jsem šel na jeho podcast, opravdu skvělý zážitek, a uprostřed toho podcastu jen řekl: 'Musíte mít svůj vlastní podcast.' Nakonec mě zavolal a řekl: 'Uděláš to?' Řekl jsem: 'Ano, udělám to.' Jakmile jsem to řekl, Twitter, spousta lidí na Twitteru a sociálních sítích mě zasáhla a řekli: 'Jo, udělejte podcast.' Měl jsem kamaráda, který věděl, jak dělat podcasty, který byl kamarád z jujitsu, tak jsem se ho zeptal: 'Hele, mohli bychom udělat podcast?' Řekl ano. To je Echo Charles, spolupořadatel podcastu.

Nahráli jsme podcast a ano, jak jste řekl, bylo opravdu skvělé, jak dobře byl přijat a kolik zpětné vazby na něj dostáváme. Pokud jde o to, o čem mluvíme, je to o vedení. Je to o boji. Je to o podnikání. Je to o smrti. Je to o válce. Je o dobru a zlu, o světle a tmě. Opravdu si myslím, že jde o život.

Brett McKay: Jocko, to byl skvělý rozhovor. Děkuji mnohokrát za váš čas. Bylo mi potěšením.

Jocko Willink: Jdi za tím.

Brett McKay: Mým dnešním hostem byl Jocko Willink. Je autorem knihy Extrémní vlastnictví a najdete ji na amazon.com a všude v knihkupectvích. Opravdu, pokud jste lídrem nebo ve vedoucí pozici, jděte se na to podívat. Jedna z nejlepších knih o leadershipu, se kterými jsem se setkal. Nezapomeňte se také podívat na jeho podcast, podcast Jocko. Stačí to vyhledat. Je to na iTunes a Stitcher, kdekoli jinde si můžete poslechnout podcast. Spousta skvělých postřehů o vedení, podnikání, fitness, disciplíně, životě, dokonce i boji. Získáte tam přehled. Po poslechu pořadu se také nezapomeňte podívat na poznámky k pořadu na adrese aom.is/jocko, kde najdete odkazy na zdroje a věci, které v pořadu zmiňujeme.

Tím končí další vydání podcastu The Art of Manliness. Pro více mužských tipů a rad se nezapomeňte podívat na web The Art of Manliness na artofmanliness.com. Pokud se vám tento pořad líbí a něco z něj máte, opravdu bych ocenil, kdybyste nám dali recenzi na iTunes nebo kdekoli jinde, kde podcast posloucháte. Hodně to pomáhá. Jako vždy si vážím vaší pokračující podpory a do příště vám tady Brett McKay říká, abyste zůstali mužní.