Podcast #121: Strategické a kritické myšlení s Tomem Rubym

Podcast #121: Strategické a kritické myšlení s Tomem Rubym

Několik témat je pro muže tak důležitých, než aby zvládli strategické a kritické myšlení, a můj host v podcastu dnes strávil svou kariéru tím, že pomáhal jak vojenským dechům, tak majitelům podniků být v obou oblastech lepší. Jmenuje se Tom Ruby a je vlastníkemŘešení kritického myšlení Bluegrass, poradenská společnost, která pomáhá společnostem rozvíjet strategie a doktríny, aby mohly lépe řídit neustále se měnící trh. Než Tom provedl soukromé poradenství, sloužil 26 let aktivní služby v americkém letectvu a sloužil na pozicích Squadron Intelligence Officer, Associate Dean a starší člen fakulty na Air Command and Staff College a Chief Doctrine for the AF Intelligence, Surveillance and Reconnaissance Enterprise. Během válek v Iráku a Afghánistánu také sloužil ve společném týmu strategického hodnocení generála Petraeuse.

Dnes v podcastu Tom a já diskutujeme o tom, co to znamená „myslet strategicky“ a proč a jak průměrný Joes potřebuje, aby se stal lepším stratégem.

Zobrazit hlavní body

  • Jak je americká armáda antiintelektuální
  • Témata, která byste měli studovat, abyste se stali lepším stratégem
  • Proč je pro organizace tak těžké zkoušet nové nápady
  • Jak dosáhnout rovnováhy, jít proti srsti, udělat důležitou změnu a jít s proudem, abyste mohli posunout svou kariéru dál
  • Knihy, které byste si měli přečíst, abyste se stali lepším stratégem
  • Z čeho EnderEnderova hranás může naučit o strategii a vedení
  • Tomovy maximy pro vedení
  • A mnohem víc!

Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

K dispozici na iTunes.

K dispozici na šicí stroji.

Logo Soundcloud.



Kapesní vysílání.

Google Play podcast.

Logo Spotify.

Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.

Stáhněte si tuto epizodu.

Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií podle vašeho výběru.

Zvláštní poděkováníKeelan O'Haraza úpravu podcastu!

Přečtěte si přepis

Brett: Brett McKay zde a vítejte v dalším vydání podcastu Umění mužnosti. Společným tématem, o kterém na webu píšeme, je celkový obraz, strategické myšlení. Jak se můžeme stát lepšími, kritičtějšími mysliteli. Udělali jsme obsah o smyčce OODA, psychologických předsudcích, které nám brání dělat dobrá rozhodnutí, která nám pomáhají žít dobrý život.

Každopádně dnes v pořadu mám muže, který zasvětil svou kariéru, svůj život zlepšení strategického myšlení a kritického myšlení v situacích života a smrti. Jmenuje se Tom Ruby. Sloužil 26 let v aktivních pracovních pozicích v letectvu Spojených států, od letky, zpravodajského důstojníka, až po vedoucí doktríny pro průzkumný průzkumný zpravodajský podnik letectva. Také vedoucí speciálních programů pro materiál letectva.

Byl také ve společném týmu strategického hodnocení generála Petraeuse během válek v Afghánistánu a Iráku. Je to muž, který se věnuje psaní dokumentů, které byly použity v armádě, a vyvíjí strategii, jak nejen důstojníci, ale vojáci na místě mohou kritičtěji přemýšlet v situacích života a smrti. Každopádně fascinující, fascinující postava.

Dnes v pořadu jsme s Tomem diskutovali o strategickém myšlení. Jak to můžeme udělat lépe. Diskutujeme o tom, jak můžeme kriticky myslet. Ať už jste člověk pracující pro korporaci, nebo vlastníte vlastní firmu, vědět, jak strategizovat, je něco, co vás v životě dostane daleko. Diskutujeme o tématech, podtématech, na která byste se měli zaměřit, abyste se stali lepším stratégem. Mimo jiné diskutujemeEnderova hra, a z čeho EnderEnderova hranás může naučit o vedení a strategickém myšlení.

Každopádně fascinující diskuse. Myslím, že by se ti to líbilo. Získáte spoustu stánků s jídlem, opravdu dobrých nugetů, které můžete dnes ve svém životě nějak uplatnit. Bez dalších okolků, Tom Ruby o strategickém myšlení.

Tom Ruby, vítej v show.

Tom: Díky, Brette. Je opravdu dobré být tady. Jsem velkým fanouškem vašich raných dob.

Brett: Opravdu to oceňuji. Začněme vaším příběhem, protože je opravdu zajímavý. Právě teď jste odborníkem a konzultantem strategického plánování a kritického myšlení. Jak se dostanete k tomuto bodu? Ve skutečnosti máte docela zajímavý příběh na pozadí. Můžete nás informovat o tom, jak jste se dostali tam, kde jste teď?

Tom: Tak určitě. V některých ohledech jsem žil téměř jako Forest Gump jako život. Myslím tím, že jsem byl ve správný čas na správném místě, ne nutně z vlastní vůle, ale prozřetelnost vás tam přivede a myslím, že mnohokrát svou příležitost využijete naplno.

Narodil jsem se v srbském Bělehradě, což byla tehdy Jugoslávie, za železnou oponou. Rodina mé matky byla monarchisty, kteří podporovali korunu a předválečnou vládu proti Němcům a Titovým komunistům během druhé světové války. Když jsme se dostali k moci, stali jsme se nepřáteli státu.

Když mi byl rok, moje matka a táta mě vzali a bez legrace utekli přes noc ze země. Dorazili do Paříže a poté do Los Angeles. Vyrůstal jsem v dělnickém domě, kde moje máma a táta oba. Můj otec pracoval ve dvou zaměstnáních. Na střední škole jsem hrál fotbal a po náborové návštěvě jsem se rozhodl jít na Air Force Academy.

Hrál jsem fotbal a byla to zábava, ale s vojenskou stránkou této zkušenosti jsem měl nejprve opravdu těžké období. To byla moje první skutečná chuť potřeby obrátit se k tomu, abyste věděli, k čemu se hlásíte jako k umění mužnosti.

Uvědomuji si, že jsem se neustále vymlouval a potřeboval jsem být disciplinovanější ve svém životě i ve svých dovednostech a studiu. Jak jste diskutovali s doktorem Jayem v epizodě o tom, proč jsou vaše dvacítky důležité, stanete se mužnými tím, že budete dělat mužské věci. Převzetí zodpovědnosti pro mě bylo velkým úkolem.

Poté, co jsem promoval, oženil se, jsme odešli do prvního úkolu v Jižní Karolíně. Byl jsem zpravodajským důstojníkem v křídle F16.

Opravdu brzy jsem si všiml, že jsme trénovali na bojové mise s metodikou, která může potenciálně dopadnout katastrofálně. V té době to bylo o tom, jak nízko můžete jít? Jak rychle a jak nízko můžete létat? Bylo téměř bez ohledu na to, jaké ohrožení bude z druhé strany. Pokoušet se to vysvětlit mému vedení bylo obtížné, protože když něco děláte tak dlouho, vždy to vypadá správně. Jestli to dává smysl.

Když jsme se v roce 1990 rozmístili na pouštní štít, opravdu pomalu a metodicky jsem ukázal svému vedení, proč jsem si myslel, že potřebujeme provést změnu z taktiky nízké úrovně na vyšší nadmořskou výšku, abychom měli větší šanci na přežití. Tuto změnu jsme provedli a spousta dalších křídel, která byla nasazena, také udělala totéž, ale výcvik létat novou cestou trval několik měsíců.

Hned první noc války, v roce 1991, byli ti kluci, kteří letěli nízko, prvními, které zasáhla palba ze vzducholodí a rakety země -vzduch. Opravdu, do druhého dne se všichni změnili na naši taktiku.

Když jsem se vrátil z války, letectvo mě poprvé poslalo na postgraduální studium. Mezi celou sérií návratu do školy a na operační nasazení a zpět do školy a na operační nasazení jsem musel aplikovat některé koncepty, které jsem se o škole naučil, nebo o kterých jsem četl od jiných lidí. Také jsem dostal příležitost naučit se, jak skutečně trpělivě rozvíjet hybnost myšlenek. To je zaměření vaší skupiny vrstevníků a vašeho vedení na implementaci nových nápadů.

V roce 1997 jsem se ocitl nasazen v Saúdské Arábii v sídle a prosazoval bezletovou zónu v Iráku. Naši američtí, britští a francouzští piloti se každý den vraceli s tím, že na ně mířily irácké povrchové letecké rakety jižně od linie bezletové zóny, ale nikdo v DC by ničemu, co by řekl, nevěřil.

Říkali: „Ach, to jsou jen kovbojští piloti, víš? Všechno si vymýšlejí. ' Zavolám a řeknu: „Proč by si to někdo vymýšlel?“ Řekli by: „Protože tam nic není.“ Říkám: „Mohl by ses podívat? Mohl byste se tam skutečně podívat a přesunout tam některé z našich zpravodajských aktiv? “ Řekli by: „Proč bychom chtěli plýtvat aktivem a hledat něco, co tam není?“ Myslím tím, že to bylo jen opravdu kruhové uvažování.

Znovu jsem se pokusil vybudovat určitou dynamiku mezi vrstevníky a našel jsem několik opravdu dobrých mladých lidí, kteří byli schopni pomoci a znovu přesvědčit lidi z Intel jednoho dne, aby přesunuli některé senzory, aby se podívali tam, kde jsme jim říkali, aby se dívali. Najednou jsou tu všechny tyto hrozby, které tam den předtím nebyly. Podle jejich logiky: „Proboha. Právě přesunuli tyto věci dolů. Jediný důvod, proč to mohli udělat, je ten, že se chystali k invazi. “ Říkáme jim, že tyhle věci tam jsou už měsíce. Dobře.

To byla pro mě opravdu silná lekce. Nemusíte vědět všechno na světě, ale za věci, za které jste zodpovědní, nemůžete předpokládat nic podobného.

Poté jsem byl vybrán, abych šel získat doktorát. Když jsem začal chodit na kurzy metodologie a kritického myšlení, opravdu mi odešla žárovka. To mi poprvé dalo šablonu k zamyšlení nad tím, jak aplikovat věci, které jsem se učil, na skutečné situace života a smrti v reálném světě.

Když jsem se vrátil z získání doktorátu, byl jsem poslán do Bagdádu, abych provedl kontrolu postupu irácké kampaně. Pracoval jsem s úžasným britským plukovníkem a byli jsme ohromeni nedostatkem přípravy z pohledu všech na tento obrovský mezinárodní podnik.

Strategické plánování není tajný vzorec, Brette. Myslím tím, že na webu najdete libovolný počet kontrolních seznamů, které provedou jakoukoli rodinu, jakoukoli firmu nebo jakýkoli vládní subjekt procesem, který vás dovede tam, kam chcete dosáhnout. Americká armáda a naši spojenci opravdu zlenivěli ve vyhlídkách na přemýšlení o válce, znovu a znovu ukazujeme, že když se můžeme dostat do boje, boj vyhrajeme a můžeme vyhrát každý boj, ale prohrát celou válku , protože nepřemýšlíme dlouhodobě.

Když jsem se vrátil z Bagdádu na posledních osm let své kariéry prostřednictvím tří různých úkolů, opravdu jsem strávil hodně času na cestách. Myslím tím nespočet týdnů na cestách, pořádání seminářů o kritickém myšlení, strategickém plánování a rozvoji vedení.

Byl jsem požádán, abych byl ve společném týmu strategického hodnocení generála Petraeuse, který hodnotil silné a slabé stránky USA a spojenců pro celý Blízký východ a region Střední Asie. Výsledkem byla zpráva, kterou generál Petraeus položil prezidentovi Obamovi na stůl hned po jeho uvedení do úřadu.

Přimělo mě to přemýšlet o tom, co bych chtěl dělat potom, když jsem odešel do důchodu, protože jsem nemohl zůstat navždy v uniformě. Věděl jsem, že po odchodu do důchodu budu mít spoustu příležitostí dostat se do jedné z velkých firem s pásovými dráhami, ale moje žena a já jsme opravdu dlouho chtěli vypadnout z města a přestěhovat se na naši farmu.

Něco mi řekl přítel před lety, to ve mně rezonovalo. Byl redaktorem novin z malého města. New York Times se mu dvořil už roky. Řekl: 'Lidé v malých městech si také zaslouží dobrou žurnalistiku.' To na mě opravdu zapůsobilo.

Myslel jsem, víte, lidé v malých městech a malých a středních podnicích si zaslouží dobré poradenství, které je také dostupné. Tehdy jsem začal přemýšlet o tom, jak to udělat, a usadit se do vybudování malé poradny, sítě dalších dobrých myslitelů. To je to, co dnes dělám.

Brett: Dobře, takže v podstatě vezmete věci, které jste se naučili, dovednosti a odborné znalosti, které jste získali během své vojenské kariéry, a pomůžete organizacím strategicky myslet. Promluvme si o tom. Možná jdeme do králičí nory, ale co je strategie, že?

Tom: Dobře.

Brett: Jaký je rozdíl mezi strategií, taktikou, doktrínou? Jak bys to definoval?

Tom: To je geniální otázka. Než začnete, strategie je to, co spojuje cíle, kterých chcete dosáhnout, s prostředky, které musíte udělat. Dobře? Pokud myslíte z priority nebo z časové priority, co je na prvním místě? Vždy byste měli mít zásady, tj. Co chceme dělat. Dobře? Chci to udělat. Jaké jsou vaše zásady nebo vámi požadovaný konec. Strategie je jak. Strategie je způsob, jakým to můžete udělat.

Pokud žijete v Oklahomě a chcete jet do New Yorku, vaším cílem je dostat se do New Yorku. Existuje několik různých způsobů, jak to udělat, že. Můžete nasednout do letadla, můžete řídit auto. Můžete jet vlakem. Můžete stopovat. Existuje spousta různých způsobů, jak to udělat, a také kombinace těchto věcí.

Strategie spojuje prostředky, kterými ji máte. Pokud nemáte peníze, můžete tam být, ne? Pokud stopujete, může vám to trvat trochu déle, že? Pokud máte spoustu peněz, můžete si pronajmout letadlo nebo si postavit horkovzdušný balón. Strategie je myšlenka propojit to, co chcete, s prostředky, které máte k dispozici, abyste co nejlépe zjistili způsob, jak to udělat.

Brett: Takže vždycky přemýšlím o tom, že bych se chtěl stát lepším stratégem. Existují konkrétní podtémata, která by jednotlivci měli studovat nebo zkoumat a číst o nich, aby se stali lepšími stratégy?

Tom: Jo, myslím, že myslím, že nejlepší, co můžete udělat, abyste byli stratégové, je udělat ze sebe kritického myslitele. Opravdu k tomu musíte myslet opravdu, opravdu široce. Nejen jeden předmět, nejen odborník na jednu věc, ale zkuste se toho naučit co nejvíce o tolika různých věcech.

Myslím tím, že to děláte na svém webu. Když se podíváte na mužské schopnosti, že? Na umění mužnosti máte stránky a stránky a stránky těchto věcí. Jakmile se v jedné z těchto věcí dobře zorientujete, pomůže vám to zlepšit se v ostatních. Dobře?

Za prvé, abyste byli dobrým stratégem, musíte být schopni myslet široce nad rámec jedné maličkosti najednou, ano? Doporučuji lidem vyzvednout si všechny druhy knih, nejen knihy z historie. Dostanete spoustu kluků, kteří řeknou, že jediné opravdu mužné knihy jsou životopisy a historie. Myslím, že jsou velmi mužní, ano?

Životopisy a historie vám mohou sdělit, co se stalo člověku nebo události v daném čase za daného kontextu, ale pokud je dnešní kontext odlišný, pak dnešní proměnné budou jiné, než byly tehdy. Pokud budete postupovat podle stejného kroku, který někdo udělal v jiném případě, který byl odlišný od vašeho, dojdete k jinému výsledku.

Opravdu lidem doporučuji číst beletrii, číst romány, číst historie, číst životopisy, číst knihy mimo svou zónu pohodlí. Svým vlastním klientům doporučuji strávit hodinu denně, během vaší práce, během pracovního dne, aby si přečetli a šli se podívat na něco mimo to, co děláte. Dobře?

Existuje článek Harvard Business Review z roku 2009 o DNA inovátora. Říká se tomu DNA inovátora. Hovoří se o tom, že nejlepšími generálními řediteli jsou ti lidé, kteří chodí a dívají se nejen na své podnikání a svůj segment průmyslu, ale i na další segmenty průmyslu nebo jiná odvětví dohromady.

Mám teď klienta, který právě říkal, že jde ven, a dívá se na to, jak je v hotelích uspořádáno ovoce, a diví se, jak může podnikat, jak si může vzít tu lekci a aplikovat ji na vlastní podnikání.

Proto dobrý stratég pokračuje v posouvání hranic možného, ​​nejen když vidíte lidi v testech, že? To se dává jako lano a hřebík. Co s tím můžete dělat? Jsou to děti, které vždy přicházejí s těmi nejhoršími nápady, které jsou opravdu skvělé, že? Nevyrostli natolik, aby jim lidé řekli, že je to hloupé, nebo byste to neměli dělat, že? Myslím, že pokud se budete neustále vyzývat, abyste viděli svět novými způsoby, pomůže vám to být nejlepším stratégem v okolí.

Brett: Takže to zní velmi trochu podobně jako myšlení Johna Boyda s OODA Loop.

Tom: Amen.

Brett: Kde vás napadá myšlenka ... Abyste se stali lepším stratégem a uspěli v OODA Loop, musíte vyvinout co nejvíce mentálních modelů ze široké škály oblastí. Co je na jeho smyčce OODA úžasné, jen aby to rozvinul, přinesl několik různých mentálních modelů. Od termodynamiky přes kybernetiku po kvantovou fyziku, jen aby se tato myšlenka rozvinula, ale křížovým opylováním všech těch různých teorémů a myšlenek z vědy je schopen přijít s tímto velmi jednoduchým mentálním modelem úspěchu na bojišti a úspěchu, jakýkoli typ konfliktu .

Tom: Víš, Brette, máš naprostou pravdu. Abychom se vrátili k tomu, o čem právě mluvíte, John Boyd, Scott Page, P-A-G-E, z University of Michigan, publikovali knihu, myslím, že to byl rok 2010, možná rok 2009, s názvem Rozdíl. Šlo o pohled na to, jak je odbornost téměř v každém případě trumfována rozmanitostí. James Surowiecki ve své knize The Wisdon of Crowds o tom tak nějak psal.

Spousta lidí to poo-poo, ale to, co Page dělá, je, že jde a říká: „Můžete najít jakéhokoli odborníka v jakékoli oblasti a položit mu otázku. Téměř vždy, když se zeptáte náhodné skupiny lidí, kteří o ničem nevědí nebo nejsou odborníky v této oblasti, na stejnou otázku a vezmeme průměrnou odpověď, bude vždy přesnější než odborníci. “

Díky tomu byl Boyd tak skvělý, ale také kvůli tomu byl Boyd tak hrozivý pro své vlastní vedení. Vedení téměř v každém podnikání, a zejména v armádě, je ohroženo lidmi, lidmi, kteří se snaží vnést nápady, které jsou mimo zkušenosti organizace.

Brett: Říkal jste, že jste napsal článek o tom, jak je armáda protiintelektuální. Je to to, co myslíte tím, že jste antiintelektuální? Nejsou otevření novým nápadům?

Tom: V jistém smyslu ano. Myslím tím, že článek byl ... Původní název článku byl dopad antiintelektualismu v americké armádě, ale to se změnilo, když to bylo zveřejněno v americkém zájmu. Skutečné je, že antiintelektuálové nejsou hloupí. Ve skutečnosti jsou to opravdu inteligentní lidé, kterých si váží zkušenosti a přemýšlení. Dobře?

Richard Hofstadter napsal vítěznou Pulitzerovu cenu s názvem Anti Influential-ism in American Life v roce 1969. Víte, že jeden z oblíbených umění umění mužnosti Teddy Roosevelt hrál v antiintelektuálním hnutí významnou roli, i když ne účelově. Teddy Roosevelt byl divoký intelektuál, že? Ale byl také činitel. Když napsal svou slavnou báseň Muž v aréně, stále to rezonuje dodnes.

Získáte, že získáte lidi, kteří dělají jen věci, a nemohou vzít nikoho, kdo se jich zeptá: „Jak víte, že to bude fungovat?“ Řeknou: „Hej, člověče. Jsem ten chlap v aréně. Byl jsem tam.' Dám vám příklad.

Když jsem byl v Bagdádu, chystali jsme se „dělat Falushu“ počtvrté ... Pokud to zítra zopakujeme, povede nás to nutně a záměrně k dosažení našich cílů? Říká: „To je problém tvých špičatých akademických typů z věže ze slonoviny. Nevíš nic o válce. ' Chci říct, zaprvé, je to opravdu blahosklonné. Za druhé, ukazuje to také na nedostatek ochoty uvažovat o tom, že i možnost, že by mohl existovat lepší způsob, nebo že byste se mohli mýlit.

Mike Warden napsal knihu s názvem Rise of the Fighter Generals. Je skvělým příkladem toho, že když strategické vzdušné velení hledí na svou nadvládu, a to nejen v rámci letectva, ale také v rámci resortu obrany. Myslím tím, že Curtis LeMay byl předsedou a společným náčelníkem štábu. Měli jsme generály STAC, kteří byli na všech klíčových pozicích. Byli zkostnatělí slovy Mike Wardena, jako zkamenělé dřevo, protože byli tak fixovaní na trénink a vsedě, že nepřemýšleli a nemysleli mimo své každodenní činnosti.

Zatímco oni jen seděli ve střehu a cvičili, bojovníci posílali své nejlepší důstojníky do škol a posílali je na úkoly rozšiřující kariéru a posílali je do zámoří na výměnu. Téměř přes noc, aniž by si to vůbec uvědomovali, se generálové bombardérů ocitli venku i venku a poté byli generálové stíhačů v převaze. Přesto dnes stejní bojoví generálové zkostnatěli přinejmenším stejně, ne -li ještě více, než dělali útočníci z té doby. Boyd je skvělým příkladem. O Johnovi Body se dnes mezi vedením vzdušných sil ani nemluví a nemluví.

Když jsem psal ten článek o antiintelektualismu, byl publikován v roce 2009, několik plukovníků v Pentagonu řeklo: „Ty vole, tím skončí tvoje kariéra.“ Řekl jsem: „Pokud mám pravdu v tom, co jsem napsal, pak vrcholové vedení buď ani nebude vědět, že článek existuje, nebo pokud na něj náhodou narazí, neudělají nic.“ Nakonec jsem získal spoustu zpětné vazby od lidí z jiných vládních a průmyslových odvětví, ale ani jedno slovo od nikoho z vrcholového vedení.

Pokud jde o armádu, myslím, že Hofstadter má stále pravdu. Antiintelektualismus je stále silný. Opět neříká, že antiintelektuálové nejsou chytří, ale prostě si váží toho, že přemýšlejí. To, co dnes vidíte, je nejlepší společnost, nejúspěšnější společnosti tam jsou ty, které spojují ty dvě dohromady, najdou praktického učence, kdo najde osobu, která dokáže myslet a dělat současně. Neustále mohou říkat: „Jak to mohu udělat lépe, to je vynikající praktik, ale zároveň si je vědom toho, jakou nejnovější věc tam mohu použít?“

Brett: Myslím, že organizace každého jednotlivce má tendenci… Cítíte se dobře, že? Něco už fungovalo.

Tom: Ano.

Brett: A vy říkáte: 'Pokračuj v tom.' Potom narazíte na problém a typickou reakcí pro organizace nebo pro lidi je, že problém je v tom, že musím dělat víc toho, co dělám. Tím se věci vyřeší.

Tom: Jo, těžší, lepší, delší.

Brett: Těžší, lepší, delší, správně.

Tom: Pokud pracujete tvrději, pracujte déle a my potřebujeme být lepší, ale v určitém okamžiku si musíte položit otázku: „Jak to budu vědět ... Podle jakých kritérií budu vědět, že to nefunguje?“ Když mi lidé říkají: „Musíme jen tvrději pracovat. Musíme pracovat lépe. Musíme pracovat déle. ' Říkám: 'Dobře, v jednom okamžiku budeš vědět, jestli to funguje, nebo ne?' Není to výzva. Je to vážná otázka. Kdy budete vědět, jestli to fungovalo nebo ne?

Myslím, že jedna z věcí, na kterou byste měli v kritickém myšlení vždy myslet, pochází z knihy Aleca Fishera, Logika skutečné hádky, opravdu, opravdu dobré knihy, která ... Víte, existuje několik knih, které jsem vždy dával svým přímým podřízení, kteří pro mě pracovali. Toto je jeden z nich, Logika skutečné hádky.

Začíná tím, že říká, že je úžasné, co můžete na téma zjistit pouhým přemýšlením. Říkáte si: 'No, duha.' Opravdu tam je nějaká hloubka, když říká: „Položte si základní otázky. Pokud je to pravda, co bych měl očekávat? ' To je jedna z otázek, se kterou vždy vyzývám své mentory a své klienty. Říkají: 'No, to se stane.' Řeknu: „Dobře. Pokud je to pravda, co bychom měli očekávat? Jak dlouho tomu budete věnovat, abyste to viděli? “

Další otázkou je: „Co bych musel vědět nebo přijmout, abych uvěřil, že by to mohla být pravda?“ Že jo? 'Co bych musel vědět nebo přijmout, abych věřil, že je to pravda?' Další jednoduchá otázka zní: „Jak to poznám?“

Velmi, velmi kritická část plánování, strategického plánování a kritického myšlení uvádí seznam všech vašich předpokladů. Když procházíme životem, Brette, opravdu ano, že? Procházíme životem za předpokladu, že se určité věci stanou. Na nějaké úrovni, abyste se dostali kamkoli, musíte…

Jako například, pokud se chystáte na cestu z Oklahomy do New Yorku a budete řídit, je to rozumný předpoklad, že cestou budete muset najít otevřené čerpací stanice, že? Může existovat spousta dalších předpokladů, které uděláte, aniž byste o tom přemýšleli. Jedním z nich by bylo, že spousta lidí to dělá, je, že si sednou do auta. Neuvědomují si, že učinili předpoklad, že celou cestu tam nedostanou defekt pneumatiky, že?

Brett: To jo.

Tom: Když odletí, otevřou kufr a oni dostanou rezervu a pak zvedák, ale nemají ten malý mechanismus, který se zapojuje do zvedáku, aby to roztočil, že? Říkáte: 'To jsem nevěděl.' To proto, že jste učinili předpoklad, že to nebudete potřebovat, ano?

Je to velmi obtížný krok v procesu strategického plánování a může být nejkritičtější ze všech kroků v procesu strategického plánování posadit se nebo váš vedoucí tým, ať už je to kdokoli, kdo s vámi bude plánovat a „Nedělejte si legraci, vyjmenujte všechny předpoklady, které vycházíte z toho, že v předvídatelném časovém rámci pracujete. Pak tyto předpoklady agresivně zpochybníte a poté se je pokusíte ověřit.

Pokud někdo chce otevřít restauraci, že? Pomáhal jsem někomu, kdo otevřel restauraci, a oni nemohli pochopit, proč byla jejich restaurace ve středu večer prázdná. No, řekl: „Na jihu chodí lidé ve středu večer do kostela.“ Řekl jsem: 'Kdo jde ve středu večer do kostela?' Řekl jsem: „No vidíš, tady jsi. Otevíráte firmu se základním předpokladem, který nebyl ověřen. “

To jsou jen jednoduché. Tady je další, pokud se chystáte otevřít svou restauraci. Pokud budete mít speciálně zabalenou restauraci, která nabízí určitý druh speciálních jídel, musíte vědět, že váš dodavatel vám bude schopen doručit všechny dny, kdy to potřebujete, že?

Brett: To jo.

Tom: Procházíme životem, ať už je to v rodině, nebo zda je to v malém podnikání, nebo je to v krajské vládě, nebo zda je to ve velké armádě, zahajujeme operace, aniž bychom skutečně uvedli a zpochybnili a ověřili vaše předpoklady.

Brett: Opravdu se mi ten nápad líbí. Vidím, že je to velmi užitečné, stejně jako na individuální úrovni. Myslím, že mnoho lidí má své cíle frustrované, protože nepřestávají přemýšlet o těchto předpokladech a zpochybňují ty předpoklady, které mají. Nepřemýšlejí o tom, dostal jsem tento cíl, nevím, získat tuto práci na X místě. Pak nepřemýšlejí o tom, že o to bude soutěžit spousta dalších lidí. Možná se s obchodem stane něco, co mi nedovolí získat tu práci. Musí se například vrátit zpět nebo se vrátit zpět k najímání. Takže ano, ten nápad se mi líbí.

Tom: I něco tak jednoduchého, jako kdybyste chtěli postavit dům na stromě, že? Můžete si ušetřit 10 výletů do Lowe’s tím, že si sednete a napíšete si věci, které potřebujete.

Brett: To jo.

Tom: Víš? Nebo: „Ano, vím. V garáži toho mám dost. Dostal jsem těch nehtů dost. '

Brett: Dělám to pořád.

Tom: Víte, 'mám spoustu těch šroubů.' Zamysli se nad tím. Není to šílené. Není neobvyklé jít zkontrolovat, zda skutečně máte šrouby, o kterých si myslíte, že je máte. Ve skutečnosti bych řekl, že je mnohem chytřejší jít se zkontrolovat a udělat si jednu cestu místo toho, abyste museli podniknout celou řadu výletů, protože říkáte: „Kruci. Opravdu jsem si myslel, že mám to, co jsem potřeboval. “

Brett: Jo, dělám to pořád. Kdykoli mám kolem domu nějaký projekt, skončím na pěti cestách do Home Depot. Jedna věc, kterou jsem také držel, takže kromě první kontroly je také to, že když jste v Home Depot, kdykoli jste tam, kupte více, než si myslíte, že budete potřebovat.

Tom: Amen. Je to tak, protože příště je budeš potřebovat.

Brett: Přesně, nebo i když příště nebude. Předpokládejme, že se poprvé pokazíte. Budete potřebovat další materiál. To je moje životní rada pro vás, lidi, pokud budete něco dělat ve svém domě. Kupte si navíc.

Tom: Zcela s tebou souhlasím. Před několika lety jsem si udělal se svými dětmi dům na stromě. Bylo skvělé mít s sebou 16 stop na stromech celou tašku šroubů navíc, protože na děti se nemůžete zlobit, když jim spadne šroub.

Brett: To jo.

Tom: Víš?

Brett: Jen se snaží pomoci.

Tom: Potřebuješ víc.

Brett: Tady je otázka, kterou mám. Mluvili jsme o Johnu Boydovi. V tomto článku, který jste napsali, jste mi poskytli zpětnou vazbu s tím, že vaše kariéra skončí. John Boyd měl stejný druh problému. Věřím, jako by ve své kariéře neprošel podplukovníkem. Myslím, že by měl být generálem, ale to se mu nestalo.

TomMěl být generálem, ale byl plukovníkem.

Brett: Plukovníku. Že jo. Tady je otázka, kterou jsem měl. Jak bilancujete? Boyd řekl, že buď můžete být někým, nebo v životě něco udělat.

Tom: To je briliantní.

Brett: Chcete -li být někým z armády nebo jakékoli organizace, musíte být mužem typu ano, jít s proudem. Nehoupejte se na lodi. Pokud chcete něco udělat, musíte lidi naštvat, protože nemají lepší slovo. Ublížíte své kariéře.

Tom: Je tak zábavné, že to říkáš. Chtěl jsi říct, že zahodíš systém, že?

Brett: Jo, chtěl jsem říct, že se zbavím systému, ale vypadá to, že lidi jen naštveš. Dráždíte je. Jak to vyvažujete? Je v tobě část, kde se líbí: „Jo. Přilepím to na toho muže. Něco udělám. ' Současně jste jako: „No, mám rodinu, že? Pokud přijdu o práci nebo pokud moje kariéra nepostoupí, nejenže mi to ublíží, ale i moje děti, které s tím nemají nic společného. “ Jaký je váš náhled? Jak to, že vyvažujete tak dobře, že jsem uživil rodinu, tak musím jít, ale zároveň budu chtít něco dělat.

Tom: Myslím, že je to skvělá, brilantní otázka. Je to skutečná a oprávněná obava, kterou lidé mají. Je to opravdu oprávněná obava. Řeknu vám, že to začíná myšlenkou, ano? Toto myšlení neznamená, že si buď koupíte systém, nebo půjdete. Dobře?

V den mého povýšení na plukovníka moje absolutně milující manželka, která je opravdu tichá a normálně stydlivá, někomu řekla: „Vidíš, on si vzal systém a stále byl povýšen.“ Opravdu jsem ji něžně požádal, aby to znovu neříkala, protože jsem systém nezrušil. Hledal jsem alternativní cestu v systému. To je způsob myšlení, který jsem vzal místo boje se systémem, podívejte se, jestli v něm není alternativní cesta.

Existuje úctyhodný způsob, jak můžeme říci svým šéfům a našim vrstevníkům, že to můžeme udělat lépe, než říkat: „Hej, smrdíme.“ Že jo? Ve své kariéře můžete pokročit tím, že budete postupovat podle časů, že? Japonská kultura, japonská firemní kultura, ve které platman říká: „Člověče, až budu manažerem, změním věci.“ Aby se tam dostal, musí být tak úplně kooptován systémem, že nemůže provést změny, které chtěl provést. Jak provedete tuto změnu?

Nejprve musíte pochopit, že každá smysluplná změna bude pomalá, ano? Vím, že jste četli nespočet článků o rušivých změnách, že?

Brett: To jo.

Tom: Lidé vždy říkají: „Ano, potřebujeme rušivou změnu.“ Narušení změn ve skutečnosti není užitečné. Narušení opravdu narušuje životy lidí. Narušuje to vaše operace, ano? Toto narušení často selhává, protože lidé se nedokáží vyrovnat s tempem změny. Pokud je to opravdu důležité, pokud to stojí za to, pak to stojí za to dělat pomalu a budováním sněhové koule.

To je to, co jsem vždy našel nejlepší způsob, jak dělat věci. Začal bych tím, že se ujistím, že moje nápady budou fungovat. Snažím se trpělivě předávat své nápady kolegům, kterým bych opravdu věřil, že mi řeknou, víte, mávat vlajkou BS, kdyby potřebovali, nebo říci: „Hej, člověče. Myslím, že to opravdu může fungovat. Poslouchejte jejich vstup. Pak půjdete ke svému šéfovi.

Jednou z mých zásad je, že nemohou říci ne, pokud se nezeptáte. Říkám všem svým klientům a říkám všem mým mentorům, že byste žasli nad tím, co vám vaši šéfové umožní, pokud se jich jen zeptáte. Pokud se nad tím zamyslíte ze sociologického hlediska, dává to smysl, protože šéf získá kredit, pokud to bude fungovat. Nevezme vinu, pokud ne, že?

Brett: To jo.

Tom: Vždy se snažte dělat věci lépe, ať jste kdekoli. Buďte připraveni ukázat své podpůrné úvahy. Nechal jsem lidi, aby řekli: „Myslím, že bychom to měli udělat.“ Říkám: 'Proč si myslíš, že to bude fungovat?' Říkají: „Proč ti musím dávat důkazy, člověče? Proč ti nemůžu říct, co si myslím? ' Odpověď je opravdu taková, protože nikdo se nezajímá o to, co si myslíte, když mu nemůžete ukázat důkazy, že?

Váš pocit ve střevě nikdy nebude dostatečným odůvodněním, ale když můžete za svým šéfem přijít s dobrým nápadem a poté s nějakými důkazy, budete opravdu překvapeni, jak často tato jedna změna povede ke kaskádě změn, které povedou společnost nové místo. Dá vám to příležitost povstat.

Brett: Takže hrát dlouhou hru?

Tom: Absolutně. Teď poslouchej. Nemůžete hrát dlouhou hru a není na tom nic špatného, ​​pokud skáčete z práce do práce. Dlouhou hru nemůžete hrát za žádnou ze společností. Dlouhou hru můžete hrát sami za sebe, ale v těchto společnostech nikdy neuděláte smysluplnou změnu.

Brett: Mám tě. Napsal jste zajímavý článek, který jsem považoval za fascinující. Šlo o Enderovu hru. Stejně jako vy jsem se ke hře na tuto knihu dostal pozdě. Vždy jsem si myslel, že je to kniha ... Nečetl jsem ji, když jsem byl dítě. Je to kniha zaměřená na mladé lidi. Ano, nikdy jsem to nečetl, ale nakonec jsem se k tomu dostal. Je to úžasná kniha. Pokud jste Enderovu hru ještě nečetli, přečtěte si ji.

Napsali jste článek, že Ender nás může skutečně hodně naučit o strategickém plánování, vedení a v rámci velkých organizací. Co nás může Ender naučit o tom, že jsme lepšími stratégy a lepšími vůdci?

Tom: Jo, poslouchej. Stejně jako vy jsem byl opravdu pozdě na Enderovu hru. Od doby, kdy mi bylo něco přes 20, jsem měl lidi, kteří mi doporučili, abych si přečetl Enderovu hru. Poté, když jsem byl na střední škole a získal doktorát, mi profesor řekl: „Nikdy jsi nečetl Enderovu hru?“ V tu chvíli jsem řekl: „Dobře. To je hloupé. ' Šel jsem a koupil brožovaný výtisk. Bylo to jako průšvih. Myslím tím, že to byl naprostý průšvih. Byl jsem idiot, že jsem tuto knihu nečetl.

Potom jsem měl příležitost potkat Orsona Scotta Carda, když přišel do Lexingtonu na knižní turné. Stál jsem ve frontě se všemi ostatními a jen jsem mu poděkoval za to, co řekl, on vzhlédl a řekl: „Jo, nevypadáš jako všichni ostatní v této linii.“ Řekl jsem ne.' Zeptal se mě, co jsem udělal, a já mu řekl, co dělám. To vedlo k dlouhé korespondenci a opravdu blízkému přátelství.

Přivedl jsem ho na kolej STAC. Byl jsem proděkanem leteckého velení na vysoké škole STAC, promluvil jsem několikrát. Požádal mě, abych napsal kapitolu o Enderovi o vůdcovství je kniha, Enderův svět.

Opravdu si myslím, že víš, že lidé ztratí ze zřetele opravdu důležitou skutečnost, že v této knize je, že se Scott Card nerozhodl napsat knihu o sci -fi jako budoucnosti. Vydal se napsat knihu o sociologii a morálních situacích a dilematech a o tom, jak jim čelit. Tady si myslím, že přicházejí skutečné vůdčí a mužské dovednosti.

První lekce z Enderovy hry je, že dovednosti a dokonalost jsou múzou pokroku a hrozbou pro vaše vrstevníky a vaše šéfy. Pokud jste opravdu dobří v tom, co děláte, nechte svou práci mluvit sama za sebe. Buďte pokorní.

Za druhé, pokud to, co děláte, nefunguje dobře, v určitém okamžiku musíte vzít v úvahu, že dělat to znovu a znovu a znovu také nebude dobře fungovat. Najděte jiný způsob. Promyslete alternativy. Hledejte lidi kolem sebe, kteří mají dobré nápady, a poté je pozvedněte tím, že je zmocníte vyzkoušet si vlastní nápady a taktiky.

Přesně tak si Ender vybudoval svůj tým. Dostal odpadky, které nikdo jiný nechtěl, že? Co s nimi udělal? Zjistil, v čem je každé z těchto dětí nejlepší, a použil je k tomu ve správný čas. Dobře? Uvědomil si, že každý musí mít nějaké schopnosti, aby co nejlépe využil to nejlepší z každého člověka a dal ho tam, kde ho nejvíce potřebovali, když jej nejvíce potřebovali.

Poté Ender udělá něco jiného, ​​co je pro nás všechny opravdu těžké. Myslím, že je to jedna z nejdůležitějších věcí, které můžeme ze strategického plánování a kritického myšlení dostat. Ender přijímá svět takový, jaký je, ne takový, jaký by chtěl, aby byl, že?

Tolik lidí se zavěsí na překážky a [neslyšitelně 00:44:01] o čemkoli. Začnou bouchat do volantu, že? Co je jedinou věcí, která opraví byt? Vystupujete a opravujete byt, že?

Pak jsem znovu zmínil, že jsem pokorný. Ender nebyl nikdy příliš hrdý na to, aby požádal o pomoc a zlepšil ostatní. Nejlepší lídři v jakékoli oblasti průmyslu nejsou měřeni tím, co dělají. Myslím, že se měří podle toho, kolik jejich bývalých podřízených bylo povýšeno nebo najato na jiné vedoucí pozice. To byl Ender. Vzali každé jeho dítě a udělali z něj velitele.

Brett: To je úžasné.

Tom: To je. Myslím, že ... Snažím se říkat svým klientům, snažím se říkat svým mentorům, že jste to opravdu dokázali, pokud se vaši lidé nechají od vás najíst.

Brett: To je dobrá myšlenka. Vlastně, než jsem se umění umění mužnosti věnoval na plný úvazek, měl jsem šéfa, který byl takový. Řekl jsem mu: „Budu tuto věc dělat na plný úvazek. Musím skončit. ' Cítil jsem se opravdu špatně, když jsem odcházel, protože je to dobrý chlap a říká: „Ne, to je úžasné. Udělej to. Myslím, že je to fantastické. ' Ano, neexistuje žádná zášť. Měl ze mě radost. Pro mě to bylo jako znamení dobrého manažera.

Tom: Amen.

Brett: Tady je otázka, kterou mám. Víte, mluvíte o kritickém myšlení, ale existují předsudky, které vidíte znovu a znovu a které vedoucím a organizacím způsobují největší problémy?

Tom: Ano, určitě jsou. Myslím, že Steven Levitt - kluci za Freakonomics - vám řeknou, že jste je někdy slyšeli říkat, jaká jsou tři nejtěžší slova v angličtině? To já nevím.

Brett: Nevím. To jo.

Tom: To jo. Zjistil jsem, že je to na místě. Největší chybou, kterou mohou vedoucí představitelé udělat, je nedostatek pokory v názoru, že je něco, co nedělá správně, nebo v přiznání, že je něco, co nevědí. Před chvílí jste mluvili o organizacích, které už delší dobu dělají věci stejným způsobem? Očekávají, že zítřek bude vypadat stejně jako dnes, že? Slunce vyšlo posledních osm dní. Zítra to zase poroste. To je docela dobré. Nevynalezeno zde je obrovská předpojatost, která poškozuje organizace. Na druhou stranu nejúspěšnějšími organizacemi a vůdci jsou ti, kteří z nich dělají součást své kultury, aby lidé interagovali mimo svou vlastní specializaci.

Nezáleží na tom, jestli jste právník a můžete mluvit o Heisenbergově principu nejistoty. Tak či onak z vás bude lepší právník. Pokud můžete mluvit o sociologii indexů moci, kdo s vámi bude mluvit a poskytne vám špatné zprávy a kdo ne, když to opravdu potřebujete slyšet? Jen vykročíte za své hranice a budete ochotni říci: „Nevím. Pomoz mi.' Myslím, že to je nejdůležitější zaujatost, kterou musí každý lídr překonat.

Brett: Myslím, že je to důležité, protože jedné věci si také všímám u lidí, kteří uspějí v jedné oblasti a stanou se lídrem, mají tendenci a myslím si, že i ostatní lidé mají tuto tendenci, vidět je jako odborníky v nejrůznějších oblastech. témat, že? Dělá to hodně lidí. Dobře, jste úspěšní v X podnikání, a tak vás požádám o radu ohledně mého podnikání, které je úplně jiné. Ten chlap je polichocen, protože se mě ten chlap zeptal. Odpoví, ale o tom podnikání nic neví, takže opravdu nemůže dobře poradit.

Tom: Amen. Víte, nechal jsem lidi, aby se mě dobře zeptali: „Jak to, že neděláš finance, marketing a IT poradenství? Jste konzultant. Neměl bys to dělat? ' Řekl jsem: „Musím se omezit na něco, v co jsem si opravdu jistý, ano? Co bych opravdu, opravdu nerad dělal, je říct vám, ano, pomůžu vám s vašimi finančními záležitostmi a neuspějete, a pak řeknete svým vrstevníkům, aby do toho chlapa nechodili. Raději bych podprodal a přebil. “

Brett: To jo.

Tom: Nebo pod příslibem a nad doručením. Na druhou stranu se budu i nadále snažit být moudřejší a moudřejší ve věcech, o kterých nevím. Pokud se mě někdo zeptá: „Hej, můžeš mi s tím pomoci a já to nedokážu, najdu někoho ve své vlastní síti, kdo může pomoci.“

Brett: Máte tento skvělý seznam maxim, který máte na svých webových stránkách. Miluji maxima. Velký fanoušek Baltasara Graciana a dalších lidí, kteří jen psali aforismy. Miluji myšlenku prostě zabalit co nejvíce moudrosti do krátkého množství slov. Jak jste vyvinuli tento seznam maxim a můžete se s námi o pár podělit?

Tom: Tak určitě. Byl jsem profesorem na vysoké škole, což je postgraduální škola letectva, na kterou každoročně posílají ty největší obory, sedět na semináři. Zatímco jsem tam učil, také jsem odcházel a pořádal semináře na jiných univerzitách, ve škole NATO, také na zahraničních obranných vysokých školách. Kamkoli jsem přišel, lidé se mě začali ptát: „Hej, zmínil jsi tyto knihy a zmínil jsi tato slova na tabuli. Můžeme mít jejich seznam? ' Uvědomuji si, že je opravdu musím dát na papír.

Přišel jsem se seznamem maxim. Někteří z nich jsou dobrotami. Hledejte v životě rovnováhu. Pravda se nemění na základě hodnosti příjemce. Pokud musíte žábu sníst, zírat na ni už ji neulehčí. Železo brousí železo. Kvete tam, kde jste vysazeni. Téměř každý z nich pochází ze zkušeností ze skutečného života nebo z několika zkušeností ze skutečného života.

Brett: Miluji ten, který kvete tam, kde jste zasazeni, zejména pro mladé lidi, protože si myslím, že spousta mladých lidí má tuto myšlenku, že aby v životě uspěli nebo ze života opravdu něco dostali, musí někam jít jinak, že? Musí jít do velkého města. Museli opustit svůj stát. Opravdu si myslím, že v rozhodování je ctnost: „Víš, zůstanu tam, kde jsem, a uvidím, co tady dokážu.“

To jsem udělal. Bydlím stále v Tulse, Oklahoma. Mnoho lidí se mě ptá, proč se nepřestěhujete do San Franciska v New Yorku, kde existuje něco jako více spojení. Je to jako: 'Víš, rád dělám to, co dělám, když jsem tady.'

Tom: Víš, Brette, myslím, že je to skvělé. Tato slova přišla od mého opravdu dobrého přítele, Scotta Bethel. Býval generálem. Nyní je sám konzultantem. Mluvili jsme spolu docela často. Občas bychom šli udělat tag tým pro vedení a rozvoj vedení.

Dostali bychom malé děti, které opravdu měly v očích hvězdy. 'Dobře, opravdu se chci dostat rychle dopředu.' Jaká je moje nejrychlejší cesta k vrcholovému vedení? “ Řekli bychom jim, aby kvetly tam, kde jste vysazeni. Že budete povýšeni v jakémkoli podnikání, v jakémkoli segmentu průmyslu tím, že budete dělat, co vám šéf řekne. Ne bojem. Jak jsem řekl, nemusíte být vždy mužem ano. Mohli byste dělat to, co po vás chce váš šéf, když mu řeknete, že existuje lepší způsob, jak to udělat. Tak kvete tam, kde jste vysazeni. Mnoho lidí říká: „Nemám tu práci rád. To je svinstvo. To je pode mnou. ' Víš co? Šéfové někdy chtějí jen zjistit, jestli máte pokoru k tomu, abyste tu práci dělali. Vědí, že jsi schopný.

Existuje skvělý film z roku 1964 s názvem The Cardinal od Otto Premingera, kde byl John Houston nominován na Oscara. Tom Tryon byl mladý kněz, který se stal kardinálem. Byl opravdu dobrý. Věděl, že je chytrý. Na začátku požádal svého biskupa o opravdu dobré zadání. Biskup ho poslal do vnitrozemí, aby pracoval v malé komunitě, která nebyla ani vesnicí. Bylo to v podstatě říci: 'Mohl byste být pokorný?' Udělal. Kvetl tam, kde byl zasazen. Vstal. Je to skvělý příběh a je to skvělá analogie, jak se dnes ve světě dostat dopředu.

Brett: Fantastické. No, Tome. Byla to fantastická, opravdu fascinující diskuse. Odkázal jste na spoustu knih, samozřejmě na vaše maxima. Kde mohou lidé najít více o vaší práci a knihách, které doporučujete, abyste se stali lepšími stratégy?

Tom: Díky, Brette. Mohou jít na můj web. Mohou jít na criticalthinkingsolutions.com nebo bgcts.com. To je zkratka pro Blue Grass Critical Thinking Solutions. Mohou mě vyhledat na Facebooku. Mohou vygooglit moje jméno, Tom Ruby a kritické myšlení, a ono to přijde s webem. Na webu si můžete přečíst moje maxima. Můžete se podívat na můj seznam čtení. Je k dispozici pro všechny. Články, které jsem napsal, a ty, které doporučuji přečíst ostatním. Doufám, že každého může zaujmout natolik, že si najde jednu knihu ze seznamu čtení, kterou neviděl, a půjde si ji přečíst.

Brett: Úžasné. No je to dobrý seznam. Zkontroloval jsem to. Miluji dobrý seznam ke čtení. Kvůli tomu mám teď pár ve frontě.

Tom: Díky, Brette.

Brett: No, Tom Ruby. Děkuji moc za váš čas. Bylo mi potěšením.

Tom: Bylo mi potěšením s tebou mluvit, Brette. Dík.

Brett: Naším dnešním hostem byl Tom Ruby. Je vlastníkem Blue Grass Critical Thinking Solutions. Další informace o Tomovi a jeho práci najdete na BGCTS.com. Opět je to BBGCTS.com. Koukni na to. Spoustu skvělého bezplatného obsahu si můžete přečíst, prohlédnout a přidat do svého strategického repertoáru.

Tím se uzavírá další vydání podcastu Umění mužnosti. Chcete -li získat další mužské tipy a rady, podívejte se na web Art of Maniness na ArtofManiness.com. Pokud se vám tento podcast líbí a něco z něj máte, byl bych velmi rád, kdybyste si poslechli podcast a podělili se na iTunes nebo Stitcher nebo cokoli jiného, ​​co používáte. To by nám opravdu pomohlo. Vaše zpětná vazba nám také pomůže. To až do příštěBrettMcKay ti říká, abys zůstal mužný.