Jedna chyba, kterou nikdy neudělat při vedení porady

Jste manažerem divize ve vaší společnosti. Váš tým se už měsíce potýká s nepříjemným problémem a vy svoláváte schůzku, abyste našli možná řešení.

Když jste v čele stolu, kolem kterého sedí vaši podřízení, strávíte 15 minut rozvržením hlavního problému.

Poté sdílíte to, co považujete za nejlepší plán, jak to napravit.

Protože jste demokratický manažer, který chápe sílu získat co nejvíce informací z různých úhlů pohledu, nyní otevíráte prostor pro návrhy.

Váš tým na vás nemotorně zírá nebo svraští obočí a předstírá, že přemýšlí o řešení. Konečně někdo promluví, ale místo toho, aby nabídl nějaké nové nápady, vezme nápad, který jste navrhli, a mírně ho upraví. Spíš trapné ticho. Jiná osoba souhlasí s pozměněným nápadem předloženým odvážnou duší, která se ozvala jako první.

To může být velmi nebezpečné. Když svoláte schůzku, abyste prodiskutovali možná řešení problému, můžete neúmyslně vytvořit situaci, kdy lidé budou uvažovat o jakémkoli řešení, které uvádíte jako absolutní pravdu. To může být velmi nebezpečné, protože to může vést k suboptimálním výsledkům. Abyste tomu zabránili, je důležité zajistit, aby všichni na schůzce byli na stejné vlně, pokud jde o problém, a že neexistuje žádná předběžná představa o tom, jaké by mělo být řešení. Jedině tak můžete vést produktivní diskusi, kde budou slyšet všechny hlasy a zváženy všechny nápady.

O třicet minut později přerušíte schůzi, frustrovaní svými lumpy, zaměstnanci ano, kteří nedokázali ani navrhnout jediný nový odvážný nápad, jak vyřešit zapeklitý problém, se kterým se vaše divize potýká. 'Za co těm lidem vůbec platím?' pomyslíš si naštvaně.

_____________________

Ale co když problém nejsou lidé, které vedete? Co když je problémvya jedna malá, ale zásadní chyba, kterou neustále děláte při vedení porad? A co kdybyste mohli tuto chybu snadno napravit a začít vyvolávat mnohem větší zapojení?

Negativní síla výsledku

V mém podcastu s profesionální pokerovou hráčkou v důchodu Annie Duke, sdílela psychologické předsudky, které jsou velmi běžné, ale mohou být pro pokerové hráče (a také pro nás ostatní) katastrofální. Říká se tomu „výsledek“ a je to, když posuzujete kvalitu rozhodnutí podle jeho výsledku. Je to narativní omyl: rozhodnutí může být dobré, ale přesto může přinést špatný výsledek, protože ve hře jsou jiné okolnosti, jako je štěstí. Například v pokeru je velmi možné činit nejlepší možná rozhodnutí na základě karet, které dostanete, a přesto ztratit handu. Můžete také dělat propastná rozhodnutí, a přesto vyhrát, díky štěstí.

Zaměření se na výsledky může negativně ovlivnit váš rozhodovací proces; jak mi řekl Duke, „skončilo to tím, že všechno překroutilo. Je to jako obrovská gravitační studna vaší rozhodovací analýzy. . . Je to jako nasadit si klapky na oči. Nevidíš přes to.' Toto chybné myšlení se projevuje několika způsoby.

Pokud poté, co uděláte rozhodnutí, založíte jeho kvalitu nebo „správnost“ pouze na jeho výsledku, pak můžete špatně posoudit, co bylo ve skutečnosti dobré rozhodnutí, které jednoduše dopadlo špatně díky štěstí. Můžete váhat s pokračováním v rozhodování stejného druhu na základě této krátkodobé ztráty, tohoto jediného hození mincí, když z dlouhodobého hlediska, v průběhu mnoha hodů, by to bylo pro vás výhodné. .

Ale výsledek také negativně ovlivňuje proces počátečního rozhodnutí na prvním místě. Pokud se při přípravě na rozhodnutí již cítíte na 100% jistotu, že znáte nejlepší možný výsledek, pak přestanete hledat alternativní informace a možnosti, a když vycítíte, že jste se rozhodli, ostatní lidé pravděpodobně nebudou sdílet protichůdné názory s vámi. Nakonec se pohybujete po příliš úzké, jednokolejné trati směrem k tomu, co považujete za požadovaný výsledek.

Z tohoto důvodu Duke tvrdí, že „to, co ve skutečnosti chceme udělat, je co nejvíce analyzovat naše rozhodnutí při absenci výsledků.“

Proč výsledné kazí vaše schůzky a jak se této chybě vyhnout

Takže, co to všechno má společného s vedením schůzky?

Odtud můžete tuto novou verzi výsledného produktu používat k efektivnějšímu řešení problému a vašeho týmu.

No, jak vysvětluje Duke, 'nejlepší způsob, jak se vyhnout výsledku, je neznat výsledek.'

Ale tento výsledek je přesně to, co telegrafujete, když nabízíte to, co považujete za nejlepší možné řešení problému,předzískání zpětné vazby vašeho týmu. Sdílením svého názoruza prvé, vytvoříte výsledek v jejich hlavách.Vy jim dáte výsledek.

Jakmile k tomu dojde, říká Duke, stane se několik věcí:

nakonec ve skutečnosti vytvoříte verzi výsledku, což je, že jakmile vůdce vyjádří své přesvědčení, lidé k tomu budou uvažovat stejným způsobem, jakým uvažují, aby výsledek dával smysl. Vytvořili jste jiný druh výsledku, což je, že lidé začnou uvažovat o tom, co vůdce prohlásil jako absolutní pravdu, číslo jedna.

Za druhé – když říkají věci s jistotou, lidé v místnosti mnohem, mnohem méně pravděpodobně sdílejí informace, které by mohly být v rozporu s jakýmkoliv názorem, který byl vyjádřen, a existují dva důvody, proč to neudělají. Jedním z nich je, že mohou mít pocit, že se mýlí. Pokud si nejsou 100% jisti svým vlastním přesvědčením, pokud sami mají nějakou nejistotu, pokud si myslí, že bychom možná měli jít jinou cestou, ale já jsem na tom jen ze 40 %, nebudou mluvit ze strachu, že to bude: „Mýlíš se“ nebo „Jsi nepříjemný.“ . . . Nebo se bojí říct vůdci, že se mýlí. Bojí se říct: ‚Ne, nesouhlasím s tebou.‘ Že se kvůli tomu dostanou do problémů, a tak mají tendenci držet jazyk za zuby.

Jinými slovy, jakmile určíte výsledek, vaši podřízení budou posuzovat, zda jsou jejich vlastní myšlenky správné nebo špatné, nebo dobré nebo špatné, podle toho, jak moc se shodují s vašimi. Nebudou se cítit pohodlně sdílet nápady, které se s těmi vašimi nebaví, jejich myšlení bude výchozí podle parametrů, které jste již nastavili, a nanejvýš řeknou jen věci, které mírně pozmění to, co jste již navrhli.

Vůdci mají tendenci stanovovat definitivní výsledky, jako je tento, říká Duke, protože „mnoho lidí si myslí: ‚No, aby byli svému týmu skutečně uvěřitelní, aby uvěřili, že mám právo je vést, je potřeba vyjadřovat věci tak jistě.“

Ale ve skutečnosti lidé vždy neočekávají, nebo si dokonce nepřejí, aby si vůdci byli jistí vším. Naopak ocení, když budou moci vyjádřit své názory a nápady v otevřené atmosféře.

Když tedy vedete schůzky, na kterých chcete získat zapojení a zpětnou vazbu, dodržujte toto jednoduché pravidlo:Nesdělujte svůj názor na možná řešení dříve, než požádáte svůj tým o vyjádření.

Jednoduše uveďte, v čem je problém, a poté otevřete prostor pro návrhy. Tím, že své návrhy nevyhodíte hned na začátku, vyhnete se nástrahám, které s sebou přináší výsledná a výsledná zaujatost. Členové týmu budou s větší pravděpodobností myslet mimo rámec a nejen v mezích vašich přednastavených názorů. A protože jste ještě neřekli, co si myslíte, je méně starostí říct něco, kvůli čemu bude šéf přede všemi vypadat hloupě.

Pokud si všimnete, že lidé stále váhají se zapojením, můžete říct něco jako „Nemám na to žádné pevné názory, lidi, takže prosím, neváhejte a vyhoďte své nejšílenější nápady.“ Povzbuďte lidi, aby přemýšleli z hlediska pravděpodobností – „I když jste si něčím jisti jen na 40 %, sdílejte tuto myšlenku i tak.“

Zkuste tuto běžnou chybu napravit na příští schůzce, kterou povedete. Budete překvapeni, o kolik více zapojení se vám dostane.

Chcete-li se dozvědět více o lepších rozhodnutích v podnikání i v životě, stejně jako o výhodách myšlení v pravděpodobnostech, poslechněte si celý můj podcast s Annie Duke:

_____________________